扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，

首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第五是有利于节约管理费用的开支。

扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此系统观念必须养成。

学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的“扁平化”特征，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。

让我们来看看美国圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了，这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商同时获得了相同的信息；标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需要约9个月时间。原来，桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步进行；为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这协安排都大大减少了工作审批时间。

在企业管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。

3、分权与集权能较好地融合。

20 世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

如果按照管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，一个指挥家是根本不可能指挥那么多演奏家的。但是如前所述，一张总谱就能够解决这个问题，扁平化管理不仅需要有作为企业愿景的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的网络链接；还必须每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着共同的理解，在上级管理者的示意下掌握同一个节奏工作。

扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、在学习”的要求过时和老套，而“ 终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使企业做出快速反应，而传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。计算机和互联网技术的发展，使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样，管理幅度就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。由此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度也会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。