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组织设计

百科 > 组织管理术语 > 组织设计

1.组织设计概述

组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行,才能取得良好效果。组织设计可能三种情况:

1、新建的企业需要进行组织结构设计

2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;

3、组织结构需要进行局部的调整和完善。

2.组织设计的特点

组织设计有以下特点:

1、组织设计应当看成是一个过程。

2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

3、设计建立的组织结构不是一成不变的,组织设计也不是一次性就能完成的事,相反,它是一种连续的或至少说是周期性的活动。

3.组织设计的必要性分析

  • 组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
  • 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计
  • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上
  • 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计

4.组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权参谋职权直线职权的活动范围并编制职务说明书

1.组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样,组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

  • 复杂性。
  • 规范性。
  • 集权性。

2.组织设计的内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多,但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题:即职权如何划分;部门如何确立;管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题,使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此,要进行组织结构的设计,首先要正确处理这三个问题。

3.组织设计的成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册

  • 组织图。
  • 职位说明书。
  • 组织手册。

5.组织设计的影响因素[1]

由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响,因此,不同的组织具有不同的结构形式,这也就是说,组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响,这些因素称为“权变”因素,即权宜应变的意思,随着这些因素的变化而变化。

权变理论认为,不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况,理想的组织设计取决于各种权变因素。

1.环境的影响
  • 环境的分类和不确定性
  • 提高组织对环境的应变性的原则
    • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
    • 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的[[组织结构]
    • 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
    • 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
    • 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
2.战略的影响
  • 战略发展的四阶段:数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化
  • 四种战略类型:防御者型、探险者型、分析者型、反应者型
3.技术的影响
  • 根据制造技术复杂程度进行技术分类
    • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产
    • 组织结构特征和技术类型的关系(伍德沃德)

Image:组织结构特征和技术类型的关系.jpg

  • 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类(佩罗)
    • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
4.组织规模与生命周期的影响
  • 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
    • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
  • 组织的生命周期阶段
    • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段

6.组织设计的原则

1、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应于外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。

3、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,一句话:职能不能没有,岗位可以合并。

4、重点原则

随着企业的发展,会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化,企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化,因此在进行企业组织结构设计时,要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

5、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行设计,切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。

6、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯,使企业和企业员工在执行起来时容易上手,而不能脱离企业实际进行设计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

7、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对,在这种情况下,设计人员和企业老总要有充分的心理准备,采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力,但在最后实施时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

7.组织设计的重点

  • 组织的目标性:使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
  • 组织的成长性:考虑公司的业绩经营与持续成长。
  • 组织的稳定性:随着公司成长而逐步调整组织是必要的,但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
  • 组织的简单性:组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
  • 组织的弹性:保持基本形态,又能配合各种环境条件的变化。
  • 组织的均衡性:各部门业务量的均衡,将有助于内部的平衡与分工。
  • 指挥的统一性:一人同时接受二位以上主管管理,将使其产生无所适从的感觉。
  • 权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象,易使员工产生挫折感。
  • 作业制度化:明确的制度与标准作业可减少摸索时间。

8.组织设计的程序

1、设计原则的确定:根据企业的目标和特点,确定组织设计的方针、原则和主要参数;

2、职能分析和设计:确定管理职能及其结构,层层分解到各项管理业务和工作中,进行管理业务的总设计;

3、结构框架的设计:设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图;

4、联系方式的设计:进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计;

5、管理规范的设计:主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法,作为管理人员的行为规范;

6、人员培训和配备:根据结构设计,定质、定量地配备各级管理人员;

7、运行制度的设计:设计管理部门和人员绩效考核制度,设计精神鼓励和工资奖励制度,设计管理人员培训制度;

8、反馈和修正:将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。

9.附图:大树模型

Image:大树模型0.jpg Image:大树模型1.jpg

10.组织设计实现的含义

组织在设计好组织方案并进行整合之后,所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中,使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中,促使组织发生一些变化,这一转变的过程称作组织设计的实现。

组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的,而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解:

(1)组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。

(2)要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。

组织设计的实现在一定意义上等同于变革,但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用,是对变革理论的新发展,是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。

11.企业组织设计实现的前提条件

组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节,是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训,我们总结出了企业组织设计实现的前提条件,即3P4S实施原则。我们认为,企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中,必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作,可以用3个P(person)来表示;后三项是保证人员有效工作的制度,是成功实施组织设计方案的基础,可以用3个S(system)来表示;最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作,这是工作的目标和指南,也可以用S(strategy)来表示。为方便记忆,我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。

企业是一个系统整体,任何一项组织设计的实现,都必须有很多其他的子系统的配合,或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话,组织设计的实现将困难重重。

12.企业组织设计实现的过程

组织设计的实现对企业来说,是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境,还要涉及到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程, 组织设计的实现必须进行全面的规划和管理,制定出科学的程序,一步一步地完成组织设计实现的过程。

13.组织设计实现的阻力

我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。

(一)个体的阻力

(1)担心失败的风险性造成的阻力:组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。

(2)经济因素造成的阻力:经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位,如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话,必然会受到抵制。

(3)心理因素造成的阻力:组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局,使现有已知的东西变得模糊不清和不确定,这意味着组织要打破原有的心理平衡,使他们产生某种程度的不安全感,因而抵制组织设计的实现。

(二)组织的阻力

(1)组织惯性:组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状,但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。

(2)资源限制:除了一些组织想保持现状外,有些组织很想进行转变,但是却没有足够资源。另外,现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式,企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。

(3)组织文化:文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统,就认为员工的行为是理所当然的,一旦进行组织的转变,文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步,成为阻碍组织设计实现的力量。

(4)组织间的协议:组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任,这种协议可以约束人们的行为,所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪,那些组织也会通过某种方式进行干预。

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