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集成管理

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1.集成管理的概述

管理是科技生产力的重要组成部分。伴随经济发展与科技进步,各种管理理论不断发展,在管理原理基础上,以人、财、物、信息、资源、市场等为对象的管理理论层出不穷,而集成管理因其“集合而成”的基本特质受到人们普遍关注与研究。

所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式,它突出了一体化的整合思想,管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源,提高企业的知识含量,激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法,其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础,而集成管理则突出了一体化的整合思想,集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出,管理不仅提高了个人能力,而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来,从而融合成一股新的力量,而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加,即“1+1>2”。

最早提出集成管理思想的学者是美国切斯特·巴纳德(Chester Barnard),他在《管理人员的职能》一书中最早提出了系统的协调思想。之后,创新经济学者约瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其创新理论(1990)中指出:创新过程不仅包括技术创新,而且也包括制度创新,进而又提出在技术创新过程中技术和管理整合的思想。1998年,查尔斯·萨维奇(Charles Savage)在《第五代管理》一书中提到:集成不仅是一种技术手段,集成正在影响着组织的结构,集成的过程是保持企业内部和外部联系的关键模式。

我国对集成管理理论的研究最早由著名科学家钱学森提出。之后,华宏鸣教授、李宝山教授、陈国权教授等国内的知名学者对集成管理的组织形式、概念、理论、方法等作了研究论证。马士华教授和陈荣秋教授研究了各级生产计划和控制系统集成,提出了基于计划时间细化的三级生产计划与控制系统的集成计划模式。

2.集成管理的特点

1.综合性。从资源角度看,集成管理将人、财、物、技术、信息等资源作为管理的要素,使管理的范围更加广泛,涵盖所有的软、硬件资源要素,尤其是集成管理强调知识的创造;从管理技术手段和方法角度来看,集成管理不仅涉及管理技术本身的集成,而且涉及管理技术、制造技术、信息技术等的相互融合与综合集成,如MRP-II,CIMS等,没有信息技术的支持,MRP-II等是无法实现的。

2.复杂性。其一,由于集成管理的要素不仅包含组织内部的各种要素,而且包含组织外部可供选择和集成的资源,因此,构成集成管理体要素间的联系广泛、紧密而复杂;其二,组织集成管理系统具有多层次、多功能的结构,每一层次均成为构筑其上一层次的基础;其三,集成管理系统在其形成与发展过程中又会不断地对其层次与功能结构进行重组和完善;其四,集成管理系统会随环境变化而不断演化;其五,集成管理强调集成者主体行为,集成者智能作用会有突出表现。

3.协同性。集成管理的目标是通过集成实现系统优势互补、聚合放大、功能倍增,这就要求各集成管理要素必须按照一定的集成方式或模式协调一致,集成管理系统的有序度越大,集成管理系统的整体功能越强。同时,由于集成管理的复杂性和综合性的客观存在,因此各集成要素必须高度协同。

4.创新性。由于集成管理突出强调人的主体行为,而集成管理的主体行为又突出表现为管理者以一种创造性思维方式和创新性的管理方法,将组织内外资源进行有机整合和重构,从而产生集成前所无法达到的效果。因此,集成管理突出了管理主体行为的创新性。

3.集成管理模式与传统管理模式的区别

传统管理模式是在工业化鼎盛时期产生并发展的,而集成管理模式是诞生于高科技时代的新型管理模式。由于二者产生的时代背景不同,两种管理模式在研究、处理问题的方法上有着很大的不同,主要表现在以下几个方面:

1.传统的管理模式重视的是劳动分工与专业化,把专业化看作是提高生产效率的唯一途径,技术与管理界限分明。而以现代发达的科技为支撑的集成管理则重视系统的集成,如设计、制造、销售系统的集成,技术、管理与人的集成,是一种以系统论为支撑的新型管理思想。

2.传统管理模式下仅仅注重研究企业内部人员、物料、设备和技术等“内部”各项资源的合理配置和有效利用,却忽视了信息的作用。集成管理却把企业外部环境、资源与企业内部各类资源进行有效整合,使其内外资源优势互补,产生“1+1>2”的功效。

3.传统管理模式研究人与机器、人与环境的关系,目的在于改善劳动条件,提高体力劳动的工作效率。集成管理注重人的积极性、主动性和创造性,强调通过改变组织结构、工作方式并运用激励的管理方法,建立一个人机和谐的综合集成系统。

4.集成管理实施的条件

(一)必要条件

1.相互包容和相互补充性

集成是将企业内外的资源要素有效整合,产生聚合放大作用。因此,资源要素之间就必须具有相互包容和相互补充性,只有这样,各集成要素才有可能集成,有必要集成。

2.“1+1>2”

“1+1>2”是指管理集成单元经过集成形成的集成体的整体功能远远大于各管理集成单元的简单相加。如果集成单元之间不具备这样的条件,那么集成管理就没有可行性。因此,这一条件也是实施集成管理的必要条件。

(二)经济条件

集成管理实施的目的就是提高资源的利用率,如果集成管理模式下的成本大于传统管理模式的成本,那么企业也就没有必要实施集成。因此,作为经济组织的企业必然将集成的成本作为一个衡量是否值得集成的重要条件。也就是说两个管理集成单元集合成新的集成体所产生的“新能量”必须大于零。

5.集成管理在企业管理中的作用

集成管理是提升企业管理水平的有效途径。由以上分析可知,集成管理对现代企业的管理水平具有十分重要的作用,但是长期以来我们只注重技术层面的集成(集成电路、CAD和CAPP等),却忽视了在组织系统内管理角度的集成。因此,我们实施集成管理的同时必须注重以下几个问题。

1.加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度

在集成管理要素当中,管理要素比传统的管理模式广泛得多,从人、财、物到技术、信息、人才、品牌等资源要素,几乎包含了所有的有形资源要素和无形资源要素。企业无形资源在集成管理中的作用越来越重要,在某些特定的条件下,甚至决定企业管理的成败。就我国的大部分企业来说,对无形资源的发掘利用还远远不够。企业单纯依靠对有形资源的投入,以此来获得成功,却忽视了企业品牌的提升,忽视了对顾客忠诚度的培育,忽视了对市场反馈机制的完善。结果,这些无形资源的惰性就会对整个企业集成管理产生抵制,甚至加以破坏,给企业以致命的打击。品牌是一种无形资源,是企业综合实力的具体表现。在创建品牌的同时,企业就要把有形资源和无形资源充分结合,提升产品质量,维系顾客忠诚度,完善企业对市场、对顾客的及时反馈机制。

(1)正确选择自身的品牌战略。众所周知,世界知名品牌的历史无一不是经过企业十几年甚至几十年的奋斗而成长起来的,但目前国内很多企业在品牌经营方面总是急于求成,希望自己的品牌在很短的时间里能够成为名牌,显然这并不符合客观规律。因此,企业品牌战略的选择就决定了企业品牌美誉度亲和力及品牌的延伸等一系列外部问题。在集成管理模式当中,品牌这一无形资产无疑是其最重要的组成部分之一。

(2)培育顾客的忠诚度。现代的市场竞争条件使得许许多多的企业在生产同样的产品,带给消费者同样的利益。而顾客忠诚度的培育是依靠顾客对产品特殊的偏好,所以企业就必须充分利用自身的特色产品,以此为切入点来培育顾客忠诚度。

(3)健全顾客反馈机制。现代的营销观念摒弃了交易营销而推崇关系营销。前者以一次性交易为特征,后者则注重在企业与顾客之间建立一种长期的战略伙伴关系。因此,现代营销离不开企业与顾客之间的双向沟通。企业一方面接收来自顾客的信息,另一方面向顾客及时反馈相关信息。例如,企业对顾客所提供信息的认定、企业对顾客抱怨的处理、新产品和服务的定位、新营销策略的实施等等。企业向顾客反馈信息分即时反馈和事后反馈两种,企业营销人员往往需依据权限范围和所涉问题的具体情况选择当场回复或事后回复。企业只有及时主动地向顾客反馈其关心的信息,才能激发顾客的积极性,拓宽企业倾听顾客的信息源,同时培养顾客对企业的亲和力。

2.提高信息化水平,充分利用决策支持系统

决策支持系统(DDS)是在管理信息系统(MIs)的基础上发展起来的。我国在2O世纪8O年代中期引入决策支持系统概念。科学决策是决策者依据科学方法、科学程序、科学手段以多模型组合和多方案比较的方式辅助决策的。决策者进行科学决策必须依靠科学体系(决策系统、参谋系统、信息系统的统一体)开展工作,严格遵循一定的决策程序和正确的决策原则,依靠专家和智囊组织团体,运用科学的决策方法,采用先进的信息处理技术和手段,进行综合的全方位的决策。

我国的企业自动化水平远未达到信息化的要求,虽然在20世纪80年代就开始了信息化建设,但存在的硬件安装多,软件设施应用少的问题。在应用方面注重硬件设施的配备,忽视软件应用系统的开发,导致软件应用落后于硬件建设。信息化建设在战略设计上存在技术和业务脱节的问题,表现为信息技术业务互不相关,出现忘记企业信息化目的而单纯追求先进技术的倾向。另外,国内很多企业在管理人员认识不高、信息系统不健全、管理条件不具备、资金不到位的情况下盲目建立决策支持系统,这样使得系统的利用率不高,造成了资源的严重浪费。有部分企业甚至因此背上了沉重的包袱。

随着世界经济一体化水平的不断提升,对我国企业来说,提高信息化水平便成为企业集成管理任务的重中之重。而决策支持系统的充分运用正是顺应了这一信息化潮流。所以,提高信息化水平、充分利用决策支持系统在集成管理中占有不可替代的地位。

3.强化管理的点、线、面优势资源结合力度

集成管理的本质就是要求企业实现优势互补,实现“1+1>2”的效果,通过整合资源使得各种优势资源互相结合、互相渗透、协调发展,各种优势资源产生裂变,从而聚合成强度更大的优势综合体,增强企业的市场竞争能力。

现阶段,我国企业存在的问题依然很多,各部门协调能力差,资源利用率低,重复建设严重,已经成为全国上下最为关注的问题。如果这些问题得不到有效解决,企业的竞争力就会大打折扣,最终会被市场所淘汰。因此,现代企业必须把自身“点资源”、“线资源”、“面资源”充分整合,实现以点带线、以线带面,化点为线,集线成面的有效聚合,从而大幅度提高资源的利用效率。

4.提升企业自身资源与外部环境资源的结合能力

随着我国加入WTO和全球经济一体化步伐的加快,特别是在Internet信息技术的广泛应用,企业在产品的生产和供销方面的地理概念逐步淡化。企业的视野不能局限于某一地区或某一国家和市场,而是应该站在全球范围的高度,在全球范围内有效配置资源。

6.集成管理运行分析

(一)战略与超前策划——理念集成

战略是集成管理活动的总纲,按照战略管理论的规定,战略决定功能,功能决定结构。而功能与结构正是一个项目集成体属性所在。由此,战略是一个系统集成管理的前提与基础。超前策划是一个项目“前馈”性的规划设计管理工作,本质上是一种创造性的思想或理念集成活动,有利于创造良好运行环境,有利于减少经营风险,有利于资源整体利用,特别是智力资源的集成应用。战略与超前策划在集成管理运行本质上是一种理念集成。

(二)组织与界面管理——组织集成

组织是集成管理运作的机制保障,不同的组织结构直接影响着集成管理的效应与水平。随着社会发展,企业或项目管理组织日益向精益化、智能化、敏捷化、弹性化方向转变。界面是组织间相互联系与作用的一种状态,在集成管理中它是集成要素间的衔接关系,产生于专业分工、目标差异、信息粘滞等复杂因素,是集成管理的重要条件。事实上,集成管理本身就是众多组织的聚集。必然存在不同的组织结构。组织与界面管理的集成运行就是形成一个共同的组织,并有机地协调好组织与组织问的界面状态。因此,组织与界面管理本质上是一种组织集成。

(三)技术与流程重组——过程集成

不同的技术条件有不同的管理方式,同时决定不同的业务流程。对建设项目而言,高新工程技术、信息技术,特别是计算机、通信、网络、人工智能技术等已对项目管理方式与流程产生革命性的影响。就管理流程本身而言,亚当·斯密的分工论管理模式正在被哈默所提出的企业重建理论所替代,企业重建的基本要素是流程,其核心是对企业传统的经营流程重新审视并进行彻底的重组改造,以求得根本性的成本、质量、服务等绩效的提高。由此,流程重组成为集成管理的重要条件。事实上,把各种技术与业务流程重组为一个新的有机整体本身是集成管理运行的过程集成。

(四)信息与系统控制——方法集成

(1)硬系统方法。1969年,美国系统工程学者霍尔(A.D.Hal1)提出了系统工程“三维结构体系”,是解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法,其核心内容是模型化与最优化,基本逻辑如图1所示。

Image:集成管理.jpg

(2)软系统方法。英国学者切克兰德认为有些大型复杂工程与人的因素越来越密切,特别是与社会、政治、经济、生态等因素纠缠在一起,是复杂的非结构性问题,难以用数学模型寻求“最优化”,因此提出了“可行”、“满意”等概念模型,其核心不是最优化,而是“比较”、“学习”后找出的可行或满意结果。逻辑内容如图2所示。

(3)韧系统方法。我国学者李宝山等描述为将硬、软系统方法进行有机集成,建立起完整有效、逻辑合理的集成式系统分析方法,即韧系统集成管理方法。主要特点是:定性与定量相结合,前馈与反馈相结合,规范与灵活相结合。

事实上在集成管理实践中,集成活动大都是以信息与系统控制为核心的方法集成。例如,功能集成,就是将办公自动化(OA)、管理信息系统(MIS)和决策支持系统(DSS)的功能进行系统集成;过程集成,就是运用并行工程(CE—Concurrent Engineering)原理 进行经营过程重构(BPR—Business Process Reengineering),建立起新的网络集成组织系统,实施动态联盟与供需链管理;技术集成,就是将人工智能技术、数据处理技术、数据库技术、计算机技术、通信技术等与管理科学与方法综合运用,建立起一套全新的集成信息管理系统(IMIS)。

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