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地方企业

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1.什么是地方企业

地方企业指的是企业的管理机构是当地的各行政部门。

2.地方企业集团组建中存在的问题

(1)主要依靠行政手段,忽视企业的利益与意愿。在地方企业集团的组建过程中,政府主要考虑地方整体利益与政府愿望,忽视企业的积极性、主动性与个别利益。例如集团骨干企业一般是地方优质企业,经营比较好,新加入企业有写是经营困难、负担较重的企业,这样就会形成矛盾与冲突。

(2)地方企业组建后,政府的干预力度加大、企业经营自主权有所降低。由于企业集团来自地方的不同行政区域与行业,企业集团管理起来有一定的难度,需要地方政府干预协助。另一方面,地方政府认为我把这么多企业都划给了你集团管了,我们管谁?因此地方政府各部门也会自觉不自觉的加大对集团企业的干预力度。

(3)协同不理想,优势难发挥。由于企业集团内部分企业之间存在产品、技术、文化、规模、行业等差距,整合不好,容易形成矛盾与冲突,反而降低了效率与竞争力。例如优质骨干企业并不想过多承担义务,而困难企业又总想依赖骨干企业,从而使双方貌合神离,互相埋怨,协同不力,内耗加大。

3.地方企业集团公司的基本组织形式

地方企业集团公司的主要组织形式及存在问囊各地企业集团公司的组成形式很多,又各有特色。归纳起来,基本的组织形式有以下几种:

1、以地方骨干企业为主组建行业企业集团公司。这种企业集团公司组建的基础是当地有一大批同业中小企业,又有一两家经营管理比较好的龙头企业。地方政府出于整体发展的考虑,常用行政手段组建企业集团。这种集团组织形式比较有代表性,当地政府就是想让优质大企业去带动中小企业的发展,以形成规模优势,壮大地方经济实力。

2、以骨干企业为中心,以产业关系为原则,组建混合企业集团。这种组织形式是以地方骨干大中企业为中心,把与骨干企业有生产联系的关联企业拉入地方企业集团。这是一种综合性、跨行业混合企业集团组成形式,目的是为了发挥协同优势和整体功能。

3、以大中优秀企业为核心,组建复合多元化地方企业集团。这种企业集团往往以地方优质龙头企业为中心,打破行业与行政区划,组建多元化混合型企业集团。这种综合性地方企业集团一般经营风险比较大,企业集团内部组合难度也大,费时长。为了减少综合性企业集团的经营风险,这类企业集团组建时又分为三个层次:第一层为集团的核心企业,统一经营、统一管理和统一核算;第二层是紧密层企业,把与集团核心企业有经营业务关系的企业拉进来,不进行统一经营与核算,但核心层企业要对紧密层企业进行指导帮助与经营业务优先;第三层为松散层企业,这一层企业虽然进入集团,但核心企业并不对他们承担什么义务与责任,也无多少业务联系,但可以利用核心企业的辐射作用、示范带头作用去影响这些企业。

4.地方企业集团有效控制措施

企业类型
按所有制
中央企业
地方企业
国有企业
集体所有制企业
新型国有企业
全民所有制企业
国有控股公司
民营企业
私营企业
个体企业
独资企业
公营企业
合伙企业
外资企业
商业企业
有限合伙企业
国有独资公司
国际独资企业
混合联合企业
混合所有制企业
中外合营企业
国营贸易企业
中外合资经营企业
国际合资经营企业
国际合作经营企业
特殊的普通合伙企业
按企业形式
企业集团
家族企业
监狱企业
房地产企业
中小企业
微型企业
跨国公司
一人公司
特殊目的公司
受控外国公司
按公司结构
控股公司
总公司
分公司
子公司
全资子公司
国外分公司
国外子公司
按公司性质
股份公司
人合公司
资合公司
人资兼合公司
无限公司
有限公司
两合公司
股份有限公司
股份两合公司
股份企业集团
按经营业务
工业公司
金融公司
工商公司
工贸公司
农工商联合公司
技术开发公司
信托公司
投资公司
咨询公司
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地方企业集团公司组建之后,能不能有效运作,其中控制是一个重要问题。

l、资本控制。集团公司组建之后,各企业独立的资本资产将组成一个统一的集团资本资产,集团公司要对集团内各企业的资本资产进行详细的盘查、登记和评估,并制定资本运营战略,重新划分资本经营单位,确保集团公司的资产保值、增殖。特别要防范集团公司组建后债权债务的流失。对集团公司下属子公司进行资本控制,除了行政手段之外,向下属子公司、孙公司派出懂事或监事,制定资本运营规则,是最有效、最常用的手段。

2、财务控制。企业集团公司建立之初,最困难的末过于财务整合啦,弄不好会陷于财务管理混合局面。因此企业集团公司组建之后的当务之急就是重建公司财务制度,加强公司各层面的财务控制。企业变大,部门增多,这就客观上增大了管理难度,降低了工作效率,增大了经营成本。不少集团公司都是在规模扩大的同时,陷于财务恶化的困境。集团公司加强财务控制的有效方式是重大财务权力集中公司总部,日常经营财权放在子公司,加强对财务人员的管理与财务制度建立。

3、业务控制。集团公司组建之后,规模变大,业务复杂,要十分重视业务管理工作,其中最重要的一是产品质量控制,要确保集团公司产品的质量不下降。二是控制生产成本,不要因为业务复杂而使成本上升。

4、营销控制。集团组建之后,重要的是要重建公司营销系统与体制,整顿营销渠道与队伍,树立公司形象与品牌,不能再各自为战。像美国的可口可乐、麦当劳和肯德鸡等,虽然分店分布世界各地,但营销上高度的集中统一,比如统一的商标、统一广告等,把各分店置于总部的严格监控之下,防止营销失控引发纠纷。

5、人事控制。集团公司组建之后,人事工作是很头痛的问题,搞不好会众叛亲离,人才流失。因此应重视人事工作,加强人事控制。首先,公司内部的人事整合与重新配置问题。宜采取稳定后调整的原则,建立起公司的用人机制,真正发现与启用公司优秀人才,淘汰麻烦制造者。特别是对公司高层人事与关键专业技术人才要给以特别的关注。

5.中央企业和地方企业结合取得的成绩

中央企业和地方企业结合以后,实现了互利共赢或者是多方获利,出现了一些可喜趋势:

第一,中央企业的规模大了,中央企业的产业链更加完整了,可持续发展能力得到提高。

第二,地方企业通过和中央企业的对接,也得到了资金、技术和管理方面的支持与提高,尤其重要的是,提升了他们的视野,所以也取得了更快的发展。

第三,中央企业和地方企业合作以后,因为生产规模扩大,经济效益好转,地方税收也增加了,所以地方政府也非常支持这项工作。我们感觉到,作为国资委来讲,我们对于中央企业和地方企业的合作是采取支持鼓励的政策。当然,我们也要提醒中央企业,在和地方企业的合作过程中,要注意控制好风险,不要因为扩张规模过大、过快,影响到企业的长期发展,尤其是不要出现系统性的风险。

6.推进中央企业与地方企业之间重组的必要性

推进中央企业与地方企业之间重组,是国务院国资委早在2005年全国国有资产监管工作会议上提出的战略决策。去年12月,国务院办公厅转发国务院国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》中又做了进一步明确。要充分认识重组的必要性与紧迫性:

国务院国资委提出“推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中、向国有经济具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中、向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中、向企业主业集中”的“四个集中”的要求,并明确到2010年国务院国资委履行出资人职责的企业调整和重组至80~100家。其中,30~50家将发展成为具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。要实现上述目标,中央企业除引进战略投资者、境内外上市、中央企业之间进行合并重组之外,中央企业对地方企业进行并购重组,不失是一条重要的有效路径。原因是我们现在不少中央大型骨干企业,是由原国家工业部委撤消后设立或本身一直是国内行业龙头企业,与行业内地方企业有着深厚的历史渊源关系和业务合作关系。通过并购重组地方企业,一方面可以进一步做大做实央企主业,延伸与完善产业链条,实现企业自身主业板块的快速提升;另一方面,对一些地方企业来说,通过加入央企,实现了联大靠强。因此,中央企业对地方企业进行并购重组,十分有利于推进国有经济布局和结构的战略性调整,从整体上增强国有经济的控制力、影响力、带动力。

国有企业经过多年来的改革与发展,历史包袱正在逐步化解。而国际上,经济全球化、竞争国际化已是大势所趋,资本流动性过剩,国际资本对我国优势产业、优势企业日益关注,恶意收购时有发生,引进境外投资者产生的本土企业边缘化、自有品牌缺失、民族工业受损等现象已经影响到国家经济安全。中央企业与地方企业之间重组,可以防止国有资产体外流失,从某种意义上防范了类似风险发生,实现了国有资产保值增值,发挥了国有经济的主导作用。

7.推进中央企业与地方企业之间重组的方式

在中央企业与地方企业重组中,主要方式有产权(股权)转让、增资扩股、资产置换、承债式整体接收(又称资产划转)、发起上市、项目合作、战略联盟,以及托管租赁经营等。产权 (股权)转让是两个以上产权主体对标的企业的全部或部分产权(股权)进行有偿转让的行为,是一种存量上的调整,而增资扩股和项目合作方式则是一种“输血式”重组方式。采取增资扩股方式并购重组地方企业后,中央企业用于并购的资金直接增加了企业资本金,用于了企业的发展投入;中央企业通过项目合作,与地方企业组成项目合资公司,直接进行新建投资项目的合作,合理确定双方持股比例,这对一些主营业务不强、产业链不完善的央企和地方政府仍需控制的地方优势企业来说,是一种比较可取的方式。

值得注意的是,不少中央企业都希望通过无偿划转方式零成本接收地方企业,实际操作中可行性并不大,因为对地方政府来说,好企业、优势骨干企业,出于地方利益考虑,是不愿无偿划转的,愿意无偿划转的大多是一些状况一般或较差企业。但对资产状况一般或较差、债务重的地方企业,无偿划转将会加重中央企业承担的风险。

8.如何推进中央企业与地方企业的重组

中央企业与地方企业之间重组,虽然是国有企业对国有企业,也不能再搞行政上“拉郎配”。在坚持“政府推动、出资人主导”原则之时,更应做到“企业为主、市场化运作”。实际上,过去不少靠行政“拉郎配”组合起来的企业,即使规模大,也是难以做强的,教训是比较深刻的。因此,企业之间是否对接,能否重组,要充分尊重企业意愿,按照市场规律进行运作。作为政府与出资人,重点是把好关,规范推进。

一是尽职调查关。尽职调查是双方共同的行为,中央企业要对被并购重组的地方企业进行尽职调查,被并购重组企业所在地方政府、出资人机构以及企业,也要对目标央企进行尽职调查。通过尽职调查,使重组各方对双方企业从财务资金、产品、技术、市场、管理、信誉、发展前景等方面,进行全面了解与掌握,做到知己知彼,科学决策并购重组的可行性。

二是财务审计与资产评估关。在中央企业重组地方企业中,无论是产权转让、增资扩股,还是无偿划转,不管采取何种方式,对标的企业都要进行财务审计、资产评估。通过财务审计、资产评估,摸清企业真实家底,明晰企业产权,显化企业价值,确定交易价格。在财务审计、资产评估的中介机构委托上,要按照公开、公平、公正的“三公”原则,由双方产权主体单位共同确定,财务审计、资产评估必须分开执业。

三是政策程序关。要严格执行政策,严格依照程序,进行审核批准,有效防范风险。同时,做到以人为本,妥善安置职工,承担好社会责任,促进社会和谐。

四、互利互赢是重组各方共同的价值取向中央企业与地方企业,在资金、产品、技术、市场、管理、政策等方面,具有各自比较优势,重组的目的就是要达到优势互补,实现互利共赢。

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