登录

行业内的战略群体分析矩阵

百科 > 战略管理工具 > 行业内的战略群体分析矩阵

1.什么是行业内的战略群体分析矩阵?

1972年迈克尔·亨特(Michael S.Hunt)从产业组织理论的角度出发,提出“战略集团”概念,但并未受到重视。直到1980年迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中,并对战略群体进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。

2.选取特征变量进行群体划分

波特对于战略群体进行了细致而有效地划分,他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:

  • 产品(或服务)的差异化程度;
  • 各地区交叉的程度;
  • 细分市场的数目;
  • 所使用的分销渠道
  • 品牌的数量;
  • 营销的力度(如广告覆盖面,销售人员数目等);
  • 纵向一体化的程度;
  • 产品的服务质量
  • 技术领先程度(是技术领先者而不是技术跟随者);
  • 研究开发能力(生产过程或产品的革新程度);
  • 成本定位(为降低成本所做的投资大小等);
  • 能力的利用率;
  • 价格水平
  • 装备水平;
  • 所有者结构;
  • 与政府、金融界等外部利益相关者的关系;
  • 组织的规模。

3.绘制战略群体分析图

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[编辑]

为清楚地识别不同的战略群体,通常在上述特征中选择两项有代表性的特征,绘制二维的坐标图,按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如,选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征,得到如下图所示的战略群体分析图

行业内的战略群体分析矩阵

4.多角度选取变量分析方法

在进行战略群体分析时,应注意变量的选取应遵循以下的方法:

(1)选取的两个变量,不能具有强相关性;

(2)变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异;

(3)可以采取多选取变量的方式,从多个角度绘制战略群体分析图,从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。

5.战略群体分析的用途

战略群体分析多用于对行业进行分析,可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言,只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体的企业,而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。

对于每一种竞争力量而言,不同战略群体处境不同,即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同,各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。

如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利,就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本,主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低,其他群体企业的进入威胁就较大,这在很大程度上限制了企业的价格利润;如果进入壁垒高,进入威胁就小,在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格,获得更多利润。

6.战略群体分析案例分析

评论  |   0条评论