价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。

纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。

如果说横向价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。

由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：

1、产业进入和产业退出

企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。

2、纵向整合

纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。

纵向价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。

（一）纵向价值链分析的着眼点

企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。

纵向价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。

（二）纵向价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则

在进行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在纵向价值链分析中主要表现为：可交易性。即在进行纵向价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现，该项价值活动才有被分解出来的必要。

传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念，这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设，即只有这一过程是企业所能控制的。

纵向价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对供应商和顾客给予充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。

(一)注重供应商的选择

(二)注重顾客的选择

一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会更加明显。

(三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题

纵向价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是由于纵向价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。

纵向价值链战略分析及解决的问题迈克尔·波特指出:“联系不仅存在于企业价值链内部而且存在于企业价值链与供应商和顾客价值链之间。”企业与供应商之间的联系通过采购等多个接触点实现，企业与顾客之间的联系通过销售等多个接触点来实现。如果我们将供应商、企业、顾客视为一个整体来看，他们之间的联系将构成一种链条关系。这种链条关系向上延伸至原材料的最初生产者，向下延伸至最终用户，这种链条关系我们称之为纵向价值链。

纵向价值链战略分析涉及的是宏观上投资决策的问题。该类投资往往投资额大，投资影响期长，事关企业发展的具有战略意义的投资。它解决投资中的两大问题:

一是产业进人或产业退出。企业通过分析自身与上游(供应商)与下游(分销商或顾客)价值链的关系及利润共享情况，以及对未来发展趋势的合理预期做出产业进入或产业退出的决策。

二是纵向整合。纵向整合分为向前整合和向后整合。向前整合即将企业生产范围向价值链的下游延伸，向后整合即将企业生产范围向价值链的上游延伸。常见的纵向整合的决策有“生产还是购买”“出售半成品还是进一步加工”通过纵向整合使企业获得更多的边际利润或者巩固优势地位。

纵向价值链管理是传统企业管理的突破，其表现在:

一是纵向价值链管理扩大了成本下降空间。通过“成本链”分析框架，从宏观上了解新价值的创造过程，增加成本控制内容。

二是纵向价值链使企业更好地实现竞争优势。通过对价值链的分析，将纵向价值链进行优化重组，这就形成了竞争对手难于模仿的竟争优势。通过纵向价值链分析使企业的管理范围延伸至供应商和客户，这就加强了企业对各种变化的反应能力。实践证明纵向价值链管理降低企业整体成本和费用，同时加快资金周转，使资源得到最大化的利用。

另外，在分析增值的过程中，纵向价值链分析给予供应商和顾客以足够的重视，并且注重企业的长期发展潜力和利益共享问题。

一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案

由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。

二、分摊成本和资产

（一）企业自身的有关成本和资产的分摊

如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。

1、成本的分摊

成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。

2、资产的分摊

进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

3、共享的价值活动的成本和资产的分摊

如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产

由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。

三、估计和确定转移价格

企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。

四、确定有关资产回报率

通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。

五、在考虑非财务信息基础上做出决策

在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。

六、在考虑非财务信息的基础上做出决策^[1] ==

一、纵向价值链上价值分配

1.尽管在顾客价值的实现过程中 ,有许多企业参与价值的创造,但这些企业对于价值的分享并不相同 ,也就是他们各自的利润也不相同。在整个纵向价值链中决定价值分配的因素是多种多样的 ,笔者认为最为主要的有以下几种、行业的性质.行业性质主要是根据行业对生产要素的要求不同划分的 ,不同性质的行业对于其生产要素的投入的要求不相同,最为常见的划分有技术密集型行业、劳动密集型行业、资本密集型行业。

不管是什么类型的行业 ,其经济活动都可以用价值链的方法来进行分析 ,只是不同行业的价值链构成不同,从而使各企业在纵向价值链上的重要性也相应不同。

通常意义上 ,技术密集型行业对于技术要素的投入要求比较高,因而使得纵向价值链上拥有生产该项产品关键技术的企业在价值分配上占主导地位,或者可以说由于该企业拥有生产这一产品的垄断核心技术 ,因而可以获得这一纵向价值链上的垄断利润。类似地,资本密集型行业和劳动密集型行业的价值分配也会向拥有该产品关键生产要素竞争优势的企业倾斜。

2. 纵向价值链上各企业的核心能力

尽管从产品的生产过程来看,整条纵向价值链上的企亚都是在为同一顾客群服务,但由于他们各自的核心能力不同 ,因而他们对产品生产的贡献并不等价,这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。

从为顾客提供价值的过程来看 ,企业为获取一定的市场份额而进行的竞争,实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中,谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更决的速度对顾客需求变化作出反应 ,谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速 、市场范围不断扩大的情况下 ,一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的,而是由处于纵向价值链上的企业共同组成的。这些企业各自的核心能力不同 ,相互之间不可替代 ,并且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。因此 ,企业在纵向价值链上想获取价值分配的持久竞争优势,关键保持是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势,而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部,而非战略环节的许多括动则完全可以外包给纵向价值链上的其他企业。

3.进入壁垒,纵向价值链各环节上企业的价值分配是有差异的,企业也经常会分析自己在纵向价值链上获得边际利润的合理性。从理论上说 ,如果企业通过分析认为自己分享的边际利润相对于上 、下游其他企业是不能接受的 ,则出于对本企业价值最大化的追求 ,低价值分配的企业必然会通过前向或后向整合向高价值分配的企业移动。

然而,现实中这种成功整合的情形却并不常见。规模经济、专有技术、转换成本、政府政策 、分销渠道等种种因素往往给企业前向整合或后向整合设置了一系列的进入壁垒,要克服这些壁垒 ,企业就必须追加一系列的技术、人力、资金、物力投资。如果克服这些进入壁垒的成本超过了整合的收益 ,那么这项整合就很难发生 ,企业在纵向价值链上的价值分配地位就很难发生改变。

二、纵向价值链上企业价值分配的主要思路

1.确定和分解企业所在行业的纵向价值链

企业在纵向价值链上的价值分配,首先必须礁定和分解企业所在行业的纵向价值链 ,并根据企业的自身能力拟汀各种可行方案。由于纵向价值链环节比较复杂,因此对价值活动的鉴别往往需耍多次反复,并随着分析的深入及分析的要求 ,对价值活动的分解进行调整。企业对于纵向价值链的分解也必须借助供应商和顾客的帮助,从而避免衔接环节上的信息失真。

资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单,郎成本应分摊到它们发生的各个环节中去。但是传统的会计信息往往是按照产品而不是价值活动来归集成本的,这样可能使其在实际操作中产生一定的问题。

因此必须对传统的会记录按价值链作业成本法重新整理 ,以便成本的归集和分配与价值增值活动相匹配。

2.纵向价值链上资产分摊的原则是：资产应分摊到使用 、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。进行纵向价值链分析 ,必须确定各种价值活动所耗用的资产和经营费用 ,从而计算各种价值活动的成本和价值增值率。

成本和资产的分摊往往是同时、交叉进行的。为了确定价值链上某一环节的成本就必须获得这一价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本。这些成本可以通过向设备管理者 ,设备供应商,以及相关管理人员得到。具体进行分摊时还有两项工作应该予以考虑 ,第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类 第二是对固定资产的折旧年限重新界定 ,这往往存在一定的主观臆测性 ,从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

此外,如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节 ,则对于各个环节之间共享的价值活动,应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

3.确定纵向价值链，上企业以外环节的成本和资产仅仅确定企业自身的成本和资产,对于分析纵向价值链上的价值分配是远远不够的 ,企业还必须确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产。

这些信息在企业自身传统的信息系统是找不至的,故企业只有采取各种调查方法,例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息,阅读相关行亚出版物等了解其他信息,由于这样得到的信息并没有固定和适当的格式 ,因而对这些信息的甄别和整理就显非常得重要。

有条件的企业可以视清毋建立起一套价值清报信息系统 ,专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这一步骤的实现。

4.估计和确定转移价格企业外部的产品转移由于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企亚内部转移的中间产品 ,如果存在中间产品交易市场 ,就应在中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等进行调整得到。如果该中间产品不存在外部交易市场,就应确定合理的转移价格确定,如以成本加合理利润后的价格为基础对运输费用、营销费用等进行调整倒。

5.确定有关资产回报率和价值增值率通过上述成本、资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,同时我们也可以根据价格和成本计算出单位产品和作亚的净增加值 ,从而计算有关资产回报率和价值增值率。

6.在考虑非财务信息基础上做出决策。

通过以上的分析 ,企业可以计算出企亚所获得的价值分财务指标进行预警分析时,它们被赋予的权数以及判别的标准各不相同。利用上述财务指标中最常见、最重要的部分来构建财务预警体系,将对预测和防范公司的财务风险起到很好的作用。