布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”

价值网图

价值网强调各种关系的对称因素。例如，顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与顾客相关的原则同样适用于供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。

客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。

Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的价值网概念，认为企业的发展进程受到以下四个核心组织成分的影响：

1. 顾客（Customers）

2. 供应商（Suppliers）

3. 竞争者（Competitors）

4. 补充者（Complements）

补充者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务， 它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角色见于各个行业。 软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要对软件制造发生兴趣， 它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。

迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。虽然它并不比其他五种力量更重要，但也不应被忽视。

价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co-competition）。

价值网的概念是由Merce:顾问公司的AdrianSlywotzky在《利润区》(ProfitZone)一书首次提出的。他指出，由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网。对价值网作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他在《价值网》(ValueNets)一书中指出，价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层;将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案;将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化(大卫·波维特，2000)0价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。因此，价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。

价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。如图所示。

价值网具有如下特征:

(1)顾客价值是核心。把客户看做价值的共同创造者，即价值流动由顾客开始，把顾客纳入价值创造体系中，并把他们的要求作为企业活动和企业价值取得的最终决定因素。通过价值网图1资料来源价值网:作者整理。

企业可以及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴。不仅如此，将顾客纳人企业价值创造体系中，可以不断为企业发展提出新的要求，有助于企业明确竞争优势动态演化的趋势。

(2)领导企业是价值中枢。网络中的厂商不仅是价值网络形成的主要动力，而且可以整合其他成员创造的价值，并最终影响价值创造的方式和价值传递的机制。市场与客户的需求等信息是激活价值网的关键，而领导企业的作用在于敏锐地发现有关客户群的需求信息，并把这些需求信息及时、准确地反馈给生产厂商和供应商，使得价值网络里的每个参与者都能够贴近其客户，并对市场状况及其变化迅速做出响应。

(3)数字化的关系网络是支撑体系。数字化的关系网络可以迅速地协调网络内的企业、客户及供应商的种种活动，并以最快的速度和最有效的方式来满足网络成员的需要和适应消费者的需要。

此外，当企业不能充分利用自己积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，也可以通过建立网络关系实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。

(4)具有核心能力的生产厂商、供应商是微观基础。价值网的整体竞争力来自于价值网络成员的之间的协同运作，这种协同运作强调网络中的企业集中精力和各种资源做好本企业所擅长的业务工作。具有核心能力的生产厂商、供应商是保证价值网络正常运转的微观基础。

2.价值网与价值链的比较波特的价值链理论将企业价值活动看做是线性的链条，企业和外部的联系被看做成对的利益相关者之间的点对点的联系。价值网理论对上述理论进行了拓展和提升，认为价值网络赋予了供应商、合作伙伴、顾客等利益群体对企业资源的进人权，企业价值网络是通过网络中不同层次和不同主体之间的互动关系而形成的多条价值链在多个环节上网状的联系和交换关系。信息和知识等可以沿多条路径在网络中流动。当多个参与人之间的交换关系存在上述交错关联时，由这些关系形成的网络将产生网络效应，处于每个网络节点上的个体或组织可以从这种聚合作用中创造或者获取更多的价值。从本质上讲，价值链与价值网有诸多方面的区别。

(1)价值链关注供应、生产的环节，目的是降低成本、提升效率;而价值网则关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改善与供应商的合作关系。

(2)价值链关注企业生产环节的效率提升;而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。

(3)价值链关注的是生产资料的流通;而价值网则关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。

(4)价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系，公司与供应商的关系是对立性的，常常以供应商利益为代价，达到降低成本、提高利润的目的;而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。

(5)价值链是将顾客看成营销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务;而价值网则把顾客作为企业经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本、强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。

(6)价值链模式下，公司主要采用的是成本领先战略或产品差异化战略，通过达到行业最低成本或使产品或服务具有独特性来获取竟争优势。由于传统业务流程本身的局限性，降低成本的倾向会在一定程度上减少顾客对产品或服务的要求，而追求高的产品或服务品质以实现差异化无疑会增加成本。所以，价值链模式下，很难做到低成本与高质量兼而得之的。而价值网模式下，体现的是目标集聚战略。公司把战略目标锁定在某个特定的狭窄市场，通过为这些顾客提供超级服务、方便的解决方案或个性化产品和服务使公司的产品突出出来。与此同时，价值网通过其优异的业务流程设计，使其每位成员均在自己的核心能力环境上进行低成本运作。因此，在价值网模式下，公司可以具有产品差异的同时达到成本领先。

价值网和价值网模型体现了一种新的战略思维:以顾客价值为核心的竞争战略;以紧密合作为基础的双燕竟争策略，以塑造核心能力为主要手段的成员公司成长途径。

1.构建以顾客价值为核心的竟争战略价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标。同时，价值网是一种需求拉动系统，正是顾客需要激活了整个价值网络，而价值网运作的最终目标也是满足顾客的各种需要。这就要求企业在制度战略时要突破旧的思维定式，把以顾客价值为核心的理念导人到企业战略和经营活动之中。’注重正确认识顾客需求，满足顾客的期望，把顾客作为整个市场活动的起点和核心，只有这样才能构筑起企业的竞争优势。以顾客价值为核心的竟争战略，应该从对企业长期生存发展至关重要的战略逻辑与远景层面、价值链配置层面和对企业短期生存举足轻重的最终产品与市场层面来进行实施。

战略逻辑与远景层面是企业整体竞争优势的指导与支撑，它决定企业整体战略的发展方向，并将企业中看似对立的活动有机地整合在一起。有调查结果表明，那些长寿的跨国公司的战略远景往往与其商业利益无关，强调的是为社会和公司的顾客创造独特的价值。如福特汽车公司的座右铭是“使每一个美国人开上汽车”，这为公司在其他竞争层面实现为顾客创造其竞争对手无法提供的价值提供导向。

在价值链配置层面上，企业的竞争优势—或来自于采购、供应、设计、生产、营销等过程中许多相互独立的活动，或来自于企业的相对成本地位和差别化程度，或来自于由上述活动和上、下游产业的价值链所形成的价值链配置系统。企业通过价值链配置系统把质量、创新和价值传递给顾客，同时又把顾客不断变化的需求反馈给企业。竞争优势不仅源于各个价值链本身还来源于他们之间的互动关系。随着价值链由前端推动型向终端拉动型的转变，为终端顾客创造更多、更独特的价值贯穿于各个价值链的始终。

在最终产品层面上，其最终竞争优势的取得主要是与顾客实际感知的产品或服务有关，它主要体现在成本优势和差异化优势上。由于竞争优势的直接基础是企业能为顾客提供产品和服务的价值，何种能力成为竟争优势的源泉取决于顾客的现实需求和潜在需求，取决于竞争对手的产品与产品性能。所以，在最终产品层面上，企业的关键在于预测顾客需求的能力和勇于创新的企业文化，再加上建立和维持模仿障碍的能力。从性能、特殊性、可靠性、耐久性、交货时间以及感知质量等产品质量维度和服务的及时性、周到性、一致性、准确性等服务质量维度持续不断地向顾客提供独特的、竟争对手难以模仿的价值，从而获得持续的竟争优势。

2.采取以紧密合作为基础的双赢竞争策略在传统的竞争思维模式下，彼此的利益相互对立，蛛网边界确定价值总量，价值系统任一成员的价值增加是以其余各方的价值损失为代价的。比如，供应商处于垄断强势地位，他的高价策略将使企业、互补者、竞争者、顾客同时遭受损失。因此，传统边界确定的价值网络有可能使各方陷人恶性竞争。而在合作的思维模式下，彼此的利益相互捆绑，参与各方致力于扩大蛛网的边界，也就是创造新的价值增值，实现价值总量的增加。这是谋求自身价值增长而又不损及对方并导致攻击的最优策略。在这样的策略指导下，价值网络的共赢成为可能。为此企业应树立以下观念:

(1)合作竞争观念。价值网通过成员公司间的相互关系联结成一种动态、有机的价值创造体系。

单个成员公司要在价值网上获得发展，必须获得环境的支持及相关主体的认同和协作;它的行为与选择，也会影响网上其他主体甚至网上各主体的行为与选择。价值网成员建立的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作，成员公司之间建立合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。

(2)整体价值创造观念。传统的价值链管理中更重视自身的成本管理，传统企业的价值观是利己的单纯目标利润导向。而价值网上各成员应更重视整体价值创造;现实社会的需求往往是双向甚至是多向的，上下游组织可以相互创造新的需求。价值网就是要人们在关注自身价值形成的同时，更加关注价值网络上各节点的联系。冲破价值链各环节的壁垒，考虑整体成本，提高网络在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。

3.走以塑造核心能力为主要手段的成员公句成长途径核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。价值网强调成员公司核心能力的优化整合，发挥成员之间的协同效应，以最有效地实现顾客价值。

(1)分解收缩价值链，专注于核心能力。消费者的需求日益多样化、产品加工程度提高使得社会分工越来越细化，于是价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成。于是价值链开始分解，一些新的企业加人了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。价值链分解就是企业从提高自身核心能力出发，重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些重要的核心环节自己具有比较优势，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

价值链分解收缩模式强调做精做强而非做大做全，只控制那些具有战略意义和创造利润多的环节，并在这些环节上保持垄断优势。同时，把其他相对次要、创利不多的环节分解出去，尽量利用市场以降低成本，增加灵活性。灵活制造就是该模式的典型，灵活制造模式的出发点在于如何满足市场需求，如何跟上需求变化，如何在变化中抓住稍纵即逝的机会。通常由领导厂商识别市场机会，并将整个价值链分解，自己只负责其中的核心环节，而将其余环节外包给合作伙伴。灵活制造模式的主体也叫做虚拟企业。虚拟企业在市场机会出现时组建，而在机会消失时解散，强调的是临时的合作关系和价值链适度分离，是从价值链解构的角度运用价值链的思想。如日本丰田通过价值链收缩与160多家小企业发生外包，彼此相互依赖共享知识，共同开发与生产。所以，既降低了风险，又降低了成本，改进了质量和加速了新品开发。

(2)集成价值链，实现总成本领先。价值链的不断分解使市场上出现了许多相对独立且具有一定比较优势的增值环节，这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加人到其他相关的价值链中去。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来，于是出现了新的市场机会—价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在生产能力相对过剩和市场竟争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。例如，家用电脑商根据顾客的需要，选择英特尔的芯片。中国台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等。把它们组装起来，推向市场迎合消费者，从而获得增值效益。

价值链集成整合可以使几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作共同完成价值链的全过程，集中发展自己专门业务及向其他价值链成员提供专业意见，从而更有效地利用资源和分享客户资源，进而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益，保证企业获得最大的投人产出比。精益制造模式就是价值链集成整合的典型模式，精益制造模式从整个价值系统的角度看待价值链的各个环节，注重各个价值活动的成本、质量控制，强调价值系统之间价值链的衔接，管理的视野扩展到了整个价值链系统。

(3)发挥价值链的协同效应，培育企业的核心能力。价值网带来了资源与能力的网络观。单个的企业通常将资源的独特性和能力的不可模仿性视为企业的核心竞争优势，而在一个价值网中，企业间的资源与能力的互补性是价值网的重要基础，而网络资源的独特性和网络的不可模仿性是价值网的核心竞争优势。

协同效应，是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，企业内部各活动的功能藕合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为“1+1>2"，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应表现在两个方面:一方面，企业的研发、设计、采购、生产、营销、服务以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等使成本降低;另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动当中去，从而使产品不断创新。

企业处于竞争优势的持久性是由战略模仿的困难性所决定的。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。"1+1>2”这个式子不是简单的加总，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为:“海尔管理模式二日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正用为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。