维基经济被称为：“来自于大众、传播于大众、服务于大众的新经济时代智慧法则。”

　　维基经济学，wikinomics，研究大规模协作如何改变企业运作模式、商业模式的新兴术语。

　　维基经济学是一门新的科学和艺术，它以四个新法则为基础：开放、对等、共享以及全球运作。这些新的规则正在取代一些旧的商业教条。而我们所熟知的企业如乐高、英特尔、飞利浦、摩托罗拉、宝马、IBM、诺基亚、波音、AT&T、雅虎、Youtube等都已经被业界冠以“维基企业”的头衔，别惊讶，在这个快速变化的时代，挑战我们对商业根深蒂固的认知的，不仅只有这些新鲜的词汇，而是我们对于商业创新的内在恐惧与既有环境的依赖。

“在商业中，也许从来也没有比今天更激动人心、也更加危险的时候。稳定消失了。创造一家永远不会被技术所颠覆的企业的想法行不通了。”在《维基经济》中，唐·塔普斯科特和安东尼·威廉姆斯对企业家当头棒喝。在他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模合作。两人援引在互联网上广为流行的维基软件（wiki，一种使用户能够编辑网络内容的软件），将由此衍生的“投入和共同创造”的经济命名为“维基经济”（Wikinomics）。

　　在维基经济中，“失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区；失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的是一个公共场所; 失败者的创新是在公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的; 失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。”

　　Wiki是一种可在网络上开放多人协同创作的超文本系统，是由“Wiki之父”沃德·坎宁安（Ward Cunningham）于1995年所创。

　　沃德·坎宁安将Wiki定义为“一种允许一群用户通过简单的标记语言来创建和连接一组网页的社会计算系统”。

　　基本上，Wiki包含一套能简易创造、改变HTML网页的系统，再加上一套纪录以及编目所有改变的系统，以及提供还原改变的功能。使用WiKi系统的网站称 为WiKi网站，WiKi网站容许任何造访网站的人能快速轻易的加入、删除、编辑所有的内容，而且通常连登入都不必，因此特别适合团队合作的写作方式。 WiKi系统也可以包括各种辅助工具，让使用者能轻易追踪wiki的持续变化，或是让众使用者之间讨论解决关于wiki内容的固有争议。WiKi的内容也 可能有误，因为使用者必定会加上不正确的数据。

　　有人认为，Wiki系统属于一种人类知识的网络系统，我们可以在Web的基础上对Wiki文本进行浏览、创建、更改，而且这种创建、更改、及发布的代价远比HTML文 本小；与此同时Wiki系统还支持那些面向社群的协作式写作，为协作式写作提供了必要的帮助；最后，Wiki的写作者自然构成了一个社群，Wiki系统为 这个社群提供了简单的交流工具。与其它超文本系统相比，Wiki有使用简便且开放的特点，所以Wiki系统可以帮助我们在一个社群内共享某个领域的知识。

　　新的大规模协作正在改变公司和社会利用知识和能力进行创新和价值创造的方式。这影响了社会的每个部门以及管理的方方面面。新的商业模式正在出现，这种商业模式向世界开启大门，同每个人（尤其是消费者）共同创新，共享以前高度保护的资源，利用大规模协作的力量，不像多国公司而像真正的全球公司一样进行活动。这些公司推动了行业内的重要变革，重写了许许多多的竞争规则。

　　我们可以把这种新的商业模式与传统的商业思维进行比较。传统的智慧认为，公司通过做一些恰当的事——比如拥有优秀的人力资本，强烈地保护知识产权，以消费者为中心，思维全球化、行动当地化以及良好地执行（比如进行较好的管理与控制）——来进行创新、差异化和竞争。但是新的商业世界使得这些规则不充分、有时候甚至完全不正确。

　　维基经济学是一门新的科学和艺术，它以四个新法则为基础：开放、对等、共享以及全球运作。这些新的规则正在取代一些旧的商业教条。本书的目的就是提供生动的例子说明组织和个人如何利用新的规则在工作场所、社区和行业内来推动革新。

　　 开放、对等、共享以及全球运作这四个准则越来越多地定义了21世纪的公司将如何竞争。这和主导上世纪的层级制的、封闭的、保密的和与外界隔绝的跨国公司完全不同。

　　 获胜的组织将是那些创造大量的人类知识并将知识转化为实用的公司。问题是，组织价值、技能、工具和命令控制的结构并不是简单地过时，它们是价值创造过程中的障碍。在大规模协作能一夜之间重塑行业的时代，旧的组织结构和层级制不能提供在当今环境下公司保持竞争所需要的灵活性、创造力和分享。现在每个人在经济中扮演一种角色，每个公司都面临选择——商品化（commoditize）或者连接(get connected)。

　　以前曾经发生过这种意义的改变。事实上，人类社会总是穿插着重大变革时期，这些重大变革不但促使人们进行不同的思考和行动，而且产生新的社会秩序和制度。在很多情况下，这些变革是由诸如印刷业、汽车、电话这些从根本上改变文化和经济的技术所推动的。

　　新网络——一个真正的突破性技术的互联网集合——仍是促进和加快创造性突破的最强劲的平台。人、知识、物体、设备和聪明的代理商云集在大众对大众的网络中，在这里创新和新趋势像病毒的传播一样迅速发展。能够对Napster或博客空间（blogosphere）这种新现象作出反应的组织将会看到，将来和它们一样的企业将会以越来越快的速度增加。

　　以前的技术革命，如产业的电气化推动了一个世纪的发展。越来越多的资源应用于创新，意味着改革将更快地发生。尽管我们刚刚开始一场深刻的经济和制度的调整，但现在的人们不应该期望一个平和的时期。旧的 “计划和推动”的思路正迅速让位于新的、生机勃勃的“投入和共同创造”的经济。一个高度竞争的全球经济正在重塑企业。

　　面对不断变化的现实，组织和社会必须保证能继续进行创新。创新也要关注五个方面， 即“谁，哪里，怎么样，如何和为什么”，创新的模式在地理和经济部门间流动，变革的速度和范围在加强。

　　协作经济，它包括七种新的成功地向传统商业挑战的大规模协作。

　　1. 这次浏览以对等先锋（Peer Pioneers）开始——这些人带给你开放源（open source）软件和维基百科全书，同时证明了几千名分散的志愿者能够创建比最大最好的企业绩效更好的、快速的、流动的和革新的项目。

　　2. 创意集市（Ideagoras）解释了一个关于创意、创新和天才资质的新兴市场如何使得宝洁这样的公司能汇集比自己劳动力规模大十倍的全球高技能人才。

　　3. 生产兼消费者（Prosumer）带你穿越日益动态化的消费者创新世界，在这里，新一代的生产兼消费者认为“修改的权利”是与生俱来的权利。这可是好消息啊！

　　4. 新亚历山大学派（New Alexandrians）将使你跟上新的共享科学的步伐，这种共享科学将迅速提高人类健康，扭转环境损害的潮流，提升人类文化，开发突破性的技术，甚至发现宇宙。同时所有来帮忙的公司也都在为他们的股东增加财富。

　　5. “协作的平台”解释了明智的公司如何开发产品和建造技术设施来创造一个开放的平台，通过这个平台能够创造大社区价值，而且在很多情况下可以创造新的企业。

　　6. “全球工厂”显示平稳发展的制造密集型行业如何产生设计和建造物品的全球经济生态系统，从而在大规模协作的进化中写下新的一页。

　　7. “维基工作间”让我们看到大规模协作如何植根于工作地点，如何创造新的公司英才管理制度，这种制度在形成的过程中摧毁了层级制并将内部的团队与许多外部网络联系起来。

　　对个人和小型企业来说这是一个令人兴奋的新时代——在这个时代他们能够以前所未有的方式参加生产，增加大规模经济体系的价值。对大公司来说，七种大规模协作模式提供了利用外部知识和人才来获得强竞争力和高增长的方法。对整个社会来说，我们能够利用知识爆炸、协作和企业创新来促进经济增长，使所有人过上更加富足的生活。

　　 注意，不管何时发生这种转变，总是存在竞争优势的重新整合，以及对成功和价值的新的衡量标准。为了在这个新世界中取得成功，仅仅强化现有的策略、管理战略和方法是不够的，甚至会适得其反。维持创新要求我们理解变化并提出新的战略，我们必须跨国界、跨文化、跨学科、跨企业，并同时与更多的人进行协作，否则我们很快就会完蛋。

　　由于技术、人口、商业、经济和世界的深刻变革，我们正进入一个前所未有的大众共同参与经济活动的新时代。这种新的参与方式已经达到了一个转折点，在这里，新的大规模协作的形式正在全球范围内改变着发明、生产、销售和分配商品和服务的方式。这种变革对每个参与其中的公司和个人来说都是个难得的机会。

　　 过去大多是小规模的协作。协作往往只发生在亲戚、朋友、家庭成员、社区成员和工作同事之间。当然，有的时候也会偶尔出现大规模的协作，但是这往往是短时间内爆发的政治运动，比如越南战争年代的抗议游行和最近在西雅图、都灵和华盛顿出现的反全球化游行。然而，以前个人从来没有能力或机会在松散的同行网络之间互相联系，并用十分明显和可持续的方式生产商品和提供服务。

　　 很多人都被限制在相对局限的经济角色中，无论是批量产品的被动消费者还是被深深困在按照老板的命令行事的组织构架里的员工。甚至，他们所选举的代表也毫不掩饰对自下而上参与决策的蔑视。总之，太多人在知识、权力和资本的流通中遭到忽视,从而只能参与经济的边缘活动。

　　 现在形势正在逆转。信息技术越来越容易获得，使得每个人对合作、创造价值和竞争所需要的工具了如指掌。人们可以自由地在每个经济部门参与革新和财富创造。几百万人已经参与到自发组织合作中来生产新产品和服务，这些产品和服务可以和世界上最大的、资金最雄厚的企业的产品和服务相抗衡。这种新的革新和财富创造的模式被称为“对等生产（peer production或peering）”——描述了当大量的个人和企业公开协作以推动行业内的革新和增长时所发生的情况。

　　 对等生产的例子最近已经家喻户晓。截止2006年8月，My Space已经有1亿名用户，大约每周增加50万名。这些用户的个人创意、关系网和档案是创造网站价值的最主要动力。My Space, You Tube ，Linux和维基百科(Wikipedia)这些对等协作的典范才刚刚兴起。我们在本章将首先介绍几个大众较为熟悉的案例，说明仍然在不断发展的传奇般的对等协作生产是如何改变经济运作的许多方面。我们还将描述对等协作生产中的七个独特形式，这些新的形式将使得商业更有活力、更有效率。我们将为泛泛的浏览者提供迷人的故事，也为企业人在本行业寻求利用这种新的力量提供富有启发的建议。

　　这是一个只有相互联系才能生存的世界，权利的转移出现了一条新的商业规则，要么保持陈旧的层级命令方式，要么利用新兴的合作交流和共同协作的方式．

　　世界在进入２１世纪是一个信息化和计算机发达的时代，历史上没有任何一个时期能比过这个时代的人们在交流和沟通以及迅速得到信息上而更加快捷．网络的发展，电子产品的更新换代，公司的成立与倒闭，人员的更新与流失都在和这个世界的步伐同步．知识产权与企业管理都在一定程度上改变着我们的生活与方式．很多公司还保持在一个花费大的经历和资金保护知识产权和层级命令方式管理员工的基础上．如果我们经常浏览网站发现一些公司在发生悄然的变化，可口可乐推出了消费者参与设计瓶装图案设计，立顿红茶采取了游戏方式让消费者参与．汽车厂家推出了顾客定制服务，都在以个性化的方式让所有人参与其中，协作完成市场需求．让更多的人分享到参与的乐趣．

　　在企业内部一样，新兴的模式提供了企业如何让员工参与，如何协作，如何共同开发市场．如何沟通，这种模式对与员工而言不在只是接到命令而去实施，更多的可以表述自己的观点和对公司改进方法．对于公司而言，员工对公司的各方面了解不在是一个单一的工种，而是一个全能的人才，可以发挥各方面的水平．即使有一个岗位的上的员工离职，也不会影响到公司的正常运做，应为其他员工可以接受这分工作的继续性．

　　一个更小、更加开放的相互依存的环境可能会变的更加有活力、更有生机勃勃.

　　可能处在保守的人会想到,开放式的集体参与行为会对现在的商业模式构成威胁,比如公司的信息外漏,知识产权的共享会威胁产业利益(比如MP3的知识产权公司都在每年花费巨大的经济和精力在维护,可是结果是导致花费的经济和精力比收益的要大的多,还遭到全世界MP3下载者的愤怒).相反新的开放和协作管理将给管理这在某些领域带来大量的新机会.从而释放公司内外大量资源的创新潜力.只要方法得当,通过学习如何与动态的和其他公司合作并共同制造产品,那么就能获得更快的增长和创新.

　　当你听到协作会想到什么?大部分人会想到在团队中,我们与其他部门和上下级进行协作,我们在项目研究上协作,共同努力做出更好的销售业绩和策划一个新的市场营销活动.坐在一起相互之间以友好的态度进行友好的谈话的团队,那是协作对大多数人的含义.

　　这里要说的协作是不另外一个含义.协作是通过大规模人人生产,将比以前更加完全而有效的利用人的技能、天赋、和智力.可以集合由许多参与者组成的集体知识和能力以及资源比一个个体单独完成的更多,波音公司通过全球协作生产而提高生产力,并赢得更多国家的定单,空客公司也采用了此类方式.而不在是一个单独的制造者.

　　新的协作已经成为了部分领导者们的一部分.学习如何跟不断变化的自发组织和伙伴们一起工作.新的协作可以改变公司和社会利用知识和能力进行穿心和价值创造的方式.可以与公司的员工公司的客户共同协作、共同创新.大海的力量总比一条小河的力量要大的多. 新的模式提出以四个新法则为基础:开放,对等,共享和运作.以取代一些旧的商业教条.

　　很多公司对网络、分享和令人振兴的态度都很保留,主要因为传统智慧认为公司通过严密控制最梦寐以求的资源来进行竞争.当提到人力资源时,公司在雇佣、激励、发展和保留住最好的人而努力.因为人力资源是企业竞争的基础,而现在通过企业外部获得思想和人力资本的企业要比单单依靠内部资源的企业要有更多的好处.

　　一个透明的企业支持透明并积极公开企业信息,使公司的员工更好了解企业的动态和决策者的方向,适时把握和推进公司的发展,在谈判和发展方向上更能平衡与外间的交流与沟通.会是企业之间和员工与企业之间增加高度的信任感,可以导致成本的降低和顾客的忠诚度.

　　对等而已是企业与员工、企业与顾客产生平等价值观,即:付出的与收获的,交易的与忠诚的之间产生一个平和依存的关系.企业如何给予员工和和尊重员工,员工就会如何忠诚与企业.相反,员工的努力才能得到企业的回报.企业卖给顾客的是什么样的产品和什么样质量的产品,就会得到顾客有多大的好评和忠诚,并在个人范围内对企业产品的选择和影响.

　　共享路基实际上可以应用与所有行业.公司在大力保护知识产权的时候其实最应该是保护王冠上的明珠.但是如果把所有的公司知识产权都藏匿起来,则不能有效的协作.与其在花费保护知识产权不如实现共享达到双赢.

　　运作可以利用世界上的资源进行共同协作,在一个国家内可以把自己的分部,各个工厂,各个经销商之间建立起一个运作的关系.让大家可以以一个整体来协作,建造一个没有限制的系统.

　　世界充满了各样的机会,一个人,一个团体,一个企业只要具备了学习的技巧,改进的方法和能力水平就可以了!

　　“在商业中，也许从来也没有比今天更激动人心、也更加危险的时候。稳定消失了。创造一家永远不会被技术所颠覆的企业的想法行不通了。”在《维客经济学》中，唐·塔普斯科特和安东尼·威廉姆斯对企业家当头棒喝。在他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模合作。两人援引在互联网上广为流行的维基软件（wiki，一种使用户能够编辑网络内容的软件），将由此衍生的“投入和共同创造”的经济命名为“维基经济”（Wikinomics）。黄金公司、波音和电脑特工的三个案例，带我们从不同侧面进入这个全新的经济世界。

　　对于如今的企业而言，所需的人才可能在组织范围之外，或是在传统的视野之外。通过分享知识资产，企业得以利用集体的智慧和天才的力量。这些在“围墙”之外的群体，正在改变我们从事商业的方式。

　　一、黄金公司：发动全世界找黄金

　　在加拿大寒冷冬天的一个傍晚，黄金公司(Gold corp Inc.)的首席执行官罗伯·麦克欧文难抑沮丧。这家多伦多小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题所困绕，导致公司停止金矿生产。黄金市场正在萎缩，多数分析家认为该公司50年来采自安大略红湖的矿产即将消失，如果难以找到大量的新黄金矿藏，黄金公司可能会宣告倒闭。

　　麦克欧文没有开采金矿的经验，几乎无人相信他能够拯救黄金公司。然而他给地质学家们开出了一千万美金的支票作为探矿费，派他们前往北安大略省。几个星期后，地质学家有了一个惊人的发现：钻矿测试证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产，是黄金公司现在开采量的30倍。但令麦克欧文极度沮丧的是，地质学家们还难以提供黄金的准确位置。他极需让这个缓慢的旧行业能够适应市场的紧迫性。

　　1999年，当麦克欧文参加的麻省理工学院青年总裁研讨会即将结束时，Linux突然成为讨论的话题。麦克欧文坐在演讲厅中，全神贯注倾听这个非凡的故事。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码，允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统，并加入自己的一份力。麦克欧文听后大受启发：如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！找到这些人的关键是公开探矿的信息，就像托瓦尔兹为了Linux而公开代码。

　　麦克欧文迅速回到多伦多，向公司资深的地质学家们说明了自己的想法。他说：“我想拿出我们所有的地质学研究以及1948年以来的所有数据，整理成一个文档与全世界的人共享。然后，我们请求全世界的人告诉我们，在哪里可以找到新的六百万盎司的黄金。”麦克欧文认为，这次机会可以发动黄金行业那些最具才智的人参与。然而，会议室里的地质学家却满腹狐疑。

　　采矿业是一个极度需要保守机密的产业，除开矿产本身，地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源，公司不可能拿去四处散布。黄金公司的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们更担心的是，这场竞争会怎样影响自己，参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能。

　　麦克欧文承认这个决策充满了争议和风险。“我们挑战的是最基本的观念——专有数据是不可能被散发出去的。”但他再一次决定坚持己见。

　　2000年3月，黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”，宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5万美元的奖金。有关这55000英亩矿区的一切信息都在黄金公司的网站上发布。比赛的消息通过互联网迅速传播，来自50个国家的1000多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些数据。

　　几个星期之内，来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。参赛者的来源很奇特，有大学本科生、咨询顾问、数学家和军官，他们都试图一展拳脚。麦克欧文说：“人们应用数学、高等物理、智能系统、电脑绘图以及有机的方法来解决无机问题。很多技能是我在业内闻所未闻的。当我看到电脑绘图时，差点从椅子上摔下来。”参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从来没有发现的。80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。自挑战赛开始以来，已经发现了 800万盎司的黄金。麦克欧文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。

　　如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实。这次比赛不但得到了大量的黄金，还把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业，并将北安大略一个落后的采矿点转变成最有利可图的矿产地之一。“黄金公司挑战赛”计划对后来者最具价值的地方或许就是——它证明了即使在一个保守、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克欧文将蠢笨的勘测流程转化为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎，这就是维基经济的新世界。

　　二、波音公司：像搭积木一样造飞机

　　一些企业通过合并和收购实现全球化——他们购买企业以获得自身所需要的资源并使那些企业的创新内部化。但即使是最完美的并购也会遭遇整合问题及运作成本上升。波音公司正相反，它放弃非核心资产，通过松散的价值创造网络进行全球性的协作。

　　波音的这种转变是一个长期和极度痛苦的过程。面对“9·11”后商用飞机产业增长不稳定和市场销售份额急剧下降的双重阴影，波音被迫调整其商业经营方式。通过大规模合作——交给大供应商去控制成千上万的零部件和特性，波音得以控制飞机成本，加快创新，使新机型上市更快。波音利用最先进的合作技术将传统供应商的集合转变为一个全球性紧密合作的体系。最终研制出具有开创性的“787梦幻”飞机（787 Dreamline），其初期的销售额和低成本、高效率，给一度苦苦挣扎的波音带来了光明。 　　 　　在研制787过程中，波音所扮演的角色是下一阶段系统的集成者：有来自6个不同国家的100多家供应商参与制造下一代飞机，这是一种真正的合作方式而不单单是外包。波音已经建立起一个广泛的水平型的合作网络，实时合作、分担风险、共享知识，以达到更高水平的绩效。

　　过去，波音的合作者们和供应商没有加入研发团队，直到最后阶段才会参与细节的设计。波音设计产品的规格，供应商的工作是按规格生产。所有零部件运送到波音在华盛顿的工厂，如果各个部件不能兼容，那么他们需要重新制造。波音新的模式把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，使供应商参与早期的生产过程。 “我们有大量的合作者和工程人员参与到飞机设计中来。”波音787项目的负责人迈克·拜尔说，“通过这种方式，我们从每一个人身上获取最好的想法。”

　　在开发777（787的前身）时，波音发给其电子部件供应商的规格说明文件有2500页之长，这样就没有给他们留下想象的余地。而波音787的同类文件只有20页。

　　波音已经意识到，到当负责制造的人参与策划时，效率会更高。因为他们更清楚工厂的运作，他们设计的部件不仅是满足波音的需要，而且对于他们的生产也是最有效率的，而不只是按波音的设计去臆测。比如，飞机引擎是通用电气和Rolls-Royce合作研发的，有超过20家国际系统的供应商与波音的队伍一起研发技术，并为不同的系统和次组装的产品进行设计。当设计和研发工作结束，相同企业将通过竞争成为项目的供应商。甚至潜在的乘客也加入了全球性的设计队伍。波音开通了一个网站来宣传787，为航空爱好者和其他感兴趣的参与者提供了一个场所，在那里他们可以描述自己所希望看到的飞机的样子。

　　制造也同样采用了合作的方式。当波音制造777时，项目最后共聚集了1万个零部件，在其坐落于华盛顿的Everett工厂里组装。而这一次，波音员工是像搭积木一样组装大的零件和局部装配线，而不是铆接和焊接完整的铝制飞机。模块化的方式将波音的最后组装过程从13～17天减少为3天。这是怎样实现的？

　　因为大量的局部装配——占据新飞机的70％到80％——是由来自全球不同地区的合作者设计和生产的。垂直的尾翼来自波音华盛顿 Frederickson；固定的和可移动的机翼前缘来自俄克拉何马州的Tulsa；飞机的舱面和机身前部分来自堪萨斯州的Wichita；可移动的尾缘来自澳大利亚的工厂；机身和机翼的整流罩来自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji,Kawasaki和Mitsubishi承担了787 全部构造中的35%，集中于机翼和机身中部；达拉斯的Vought Aircraft Industries和意大利的Alenia Aeronautica组建了一家合资公司来生产尾翼。

　　要将多样的、分散于全球的设计者和制造商团队整合进入高度复杂和组织严密的研发项目，这是一个很大的挑战。组织这个复杂网络的实时合作系统由波音和Dassault Systemes创造，称为“全球合作环境”。在这个平台上，工程和设计小组之间不再需要来回寄工程图。团队中的成员在任何时间、任何地点都可以访问、检阅和修订同一张设计图并通过软件追踪修订来进行模拟，非工程方面的管理者也可以加入其中。轻便的浏览器使得从营销经理到成本会计的每个人在他们的计划需要改进时，都可以对计划进行回顾和评论，确保最终计划是在信息最充分的背景下完成的。

　　除了技术问题，知识产权和知识管理也对有效合作提出了考验。“为了成功，这个项目需要更高水平的合作。”Dassault公司的总裁马塞洛·莱默斯说，“我们已经发现正确的分配比例，多少知识必须是专有的，多少用来分享。”企业保护自己设计和工艺所有权是可以理解的，但在这个项目中，设计和工艺的信息的充分分享直接决定着项目的成功。“在我们的体系中，持有数据而不坦白你现在的处境和你将来的发展方向是不可以接受的行为。一切都是公开的，我们分享一切。”知识泄漏是任何合作关系中都存在的风险，公司必须权衡获得专业化和合作化的得失。“我们每一部分都只保留很少的专门知识。”拜尔说。例如，波音选择保留垂直尾翼的设计和建造。

　　2005年，波音获得354份订单，价值超过460亿美元，这也是2000年以来，波音新飞机的订单第一次超过空中客车。

　　但波音最大的回报在于证实了一个新的商业模式，这个模式是围绕全球合作建立的。

　　三、电脑特工：让员工分享和主宰

　　在安装完家用网络以后，电脑往往遭遇病毒和黑客的袭击，越来越多的消费者愿意花钱请技术人员来维修系统。罗伯特·史蒂文斯因此创立了电脑特工（Geek Squad）。如今，电脑特工拥有12000名员工，分布于整个北美地区，共700多家分支机构，它们在服务领域的收入将近10亿美元。

　　电脑特工的员工使用维客、视频游戏、还有其他非传统的合作方式来不断更新思维方式、处理工作方案、交换服务意见，同时也会参加有同行出席的社交活动，他们甚至参与产品创新和市场营销环节。所有这一切都使得电脑特工公司形成了良好的工作氛围。电脑特工真正的秘密武器在于员工以及员工之间的合作。史蒂文斯让员工加入到不断创新和改进的行列中，使员工能更出色地完成任务。

　　具有讽刺意味的是，为了构建一个完美的内部维客网，确保所有员工都在一个圈子里并获得公司资源，史蒂文斯花费了相当多精力，但维客的运行始终很慢，这让他十分苦恼。到底出了什么问题呢？有一天，史蒂文斯向公司一个主管询问工作时说：“我很担心阿拉斯加安克利智的那些员工，那里差不多只有20个人，不知道他们是如何完成任务的。”部门主管回答：“那群安克利智的家伙啊！我一直都跟他们保持联系。”

　　史蒂文斯十分惊奇，马上鼓励他讲出更多的细节。主管不好意思地告诉史蒂文斯，他们所有人都用“战地2”（Battlefield2）上网：“每个服务器可供128个人在一个真实的环境中同时加入战斗，我们戴着耳麦，使用Ventrilo软件，这样在游戏时，我们可以通过网络自由交谈。”这让史蒂文斯感到不可思议：“我一直想为员工提供各种合作的便利，并致力于构建这个平台。当我满心准备用合作工具建立一个场地时，员工们早已经用最有效、最经济的合作方式上网自我组织了。”现在，每时每刻都有超过384名员工同时玩这一游戏。这次经历彻底改变了史蒂文斯的想法，他发现，与其耗费大量经历去开发一个项目，不如去试着发现员工自己的设计，然后再去不断完善它。

　　当百思买决定在中国建立一条全新的有独立标签的产品生产线时，他们征求史蒂文斯的意见，问是否可以在一些设备上使用电脑特工的商标。史蒂文斯回答：可以试试看，但必须让电脑特工的员工来设计产品，任何没有得到员工同意的产品都不得使用电脑特工的商标。

　　虽然百思买同意了史蒂文斯的条件，但他们怀疑史蒂文斯是不是发疯了。史蒂文斯不让产品开发商雇佣设计师，而是在维客上集合员工一起来构思策划未来产品的草案，数以百计的员工都加入了设计行列。正如史蒂文斯所说：“员工乐于帮忙排除故障，也善于提出批评，找出错误和不足，并贡献自己的聪明才智。”

　　两个月以后，员工设计出独特而实用的闪盘驱动器（flashdrive），这也是今天极其常见的一种商品。员工还加进了很多人性化的改进，他们设计的闪盘驱动器能自动折叠，这样就不再需要保护套了，因为员工们很清楚客户总是把保护套弄丢，因此一件无须保护套的闪盘驱动器是非常方便的。他们也知道没有人会将闪盘驱动器挂在钥匙链上——并不是他们不想，而是因为塑料环扣粗大而且坚硬。 因此员工设计了带有一个薄而结实环扣的闪盘驱动器，能够顺滑地套在钥匙链上。这个优秀的设计使电脑特工在2006年6月获得了声名显赫的德国设计大奖。史蒂文斯说：“当德国人将一个工程类的大奖颁给你时，你就知道你是最棒的。”

　　电脑特工的员工甚至给公司带来了公共关系方面的提升。在新电影《星球大战》准备公映前的几个星期里，电脑特工的员工就预测公司业绩会提升，这让史蒂文斯百思不得其解。后来答案出来了：很多企业的IT工作人员都会在午夜排队以便买到座位最佳的电影票，这让他们熬得很晚，第二天就会告病假。如果恰好他们工作平台出现问题，企业老板就只得寻求电脑特工的服务。电脑特工的员工建议公司制作一种IT工作人员可以提前一个月下载的请假便条，他们把这种行为称作 “prequelitis”综合症，甚至为它创造了独立的商标。

　　接下来，电脑特工发布了一篇新闻稿，预言 “prequelitis”将掀起一股大风浪，他们还说，在3月28日（电影《星球大战》公映后一天），大量的IT工人和学生都会生病。同时，他们将可以将下载的便条贴在自己的站点上。网站获得了超过80万的点击率，这让史蒂文斯登上了第二天的Today Show排行榜。

　　史蒂文斯指出：“公共关系做好了当然不错，但真正的价值在于自豪感、认同感以及员工追求发展的决心。员工对作为一个群体所产生的力量有了更新和更深的自我认识。” 这种团队的认同感和意志力不是一夜之间就能生成的，可能需要多年文化的积淀。在电脑特工，“员工文化”已经扎根，因此史蒂文斯认为没有必要去指挥他们何去何从。然而，有一件事是肯定的。不论何时，当史蒂文斯想要协调员工的合作时，他都会奉行一条新准则：首先观察，然后实施。

　　与“电脑特工”相似的故事不断上演。在过去三年里，许多促进员工合作的“网络武器”出现。通过它们，员工可以接触世界各地更多的人群，可以展示更丰富和全方位的能力，还可以避免各种冲突，享受到更多乐趣。员工还可以在全球范围内直接联系客户、同事、供应商和其他相关者，这些都会增加公司系统的价值。更重要的是，新型合作结构可能会获得更多的客户资料和广泛的商业基础。

• 维基的商业力量有多大[1]