等级制组织结构是权威的等级制度，是指工作人员处于等级序列中，由上级监督和指导下属。

在20世纪60年代，注重标准化产品和可替代技能的管理自然地引导着企业内自上而下的权力流。包括工作在内的所有人都相信，只有那些能够管理整个企业的人才是等级制中的高层人员，因为只有他们才了解整个公司，只有他才能把所有分散的工作统一起来，这就是传统等级制的企业组织结构。^[1]

• 知识与信息集中在企业高层；

• 命令必须按等级由上而下传达；

• 信息按等级由下而上传递；

• 等级制底层人员听从命令；

• 工人不参与设计他们自己的工作过程。

• 在职能领域设置障碍，一些跨职能的沟通只能先沿着某个等级分支向上传播，然后再通过另一个等级分支向下传播；

• 当信息向上传播时，等级制会过滤或歪曲信息；

• 等级制延迟决策，经常妨碍基层迅速、动态、灵活的行为，导致机会丧失；

• 大部分重要的价值流都是职能间的，等级制度使职能间传递制度缓慢；

• 从事实际工作的团队比公司其他任何人都更多地知道应该怎样改进工作过程，但缺乏相应的权力；

• 不接触实际工作的高层管理者经常制定引发困难的规则和条例；

• 管理人员更关注政治动机、权力斗争，关心职位；

• 人们跨职能技能的发展受到限制；

• 等级制限制了个人的责任——我只是在服从命令；

• 在快速变化的行业，等级制里的高层人物将很危险地落伍；

• 等级制倾向于自我繁殖，在不被需要的时候，他们会自我保护。

传统的企业等级制组织结构的形成和运用基于以下基本背景:

①企业经营外部环境比较稳定，企业经营所涉及的资源要素发展变化的未来状态能事先很准确地预知。由此，企业可以通过结构化的计划管理方法对生产经营活动作出合理的安排。要提高企业的工作效率，关键在于提高个人的工作效率，而专业化劳动分工是提高个人工作效率的根本途径，所以，专业化劳动分工理论也就成为企业组建的基本理论。

②企业经营的市场范围比较狭窄，企业管理人员对本企业产品的需求、竞争对手、顾客偏好等有比较清楚的了解，甚至凭感觉和经验就能估计出来，因而，在管理中无需大量外部信息。

③企业资源开发利用的过程比较固定，总是建立在对一定资源进行加工的生产技术之上。由于工业社会中的企业通常是建立在对物质资源和能量资源的生产加工上，而这两种有形资源的生产过程是结构化的，产品的生产制造流程比较固定，从而使得建筑于其上的企业组织结构长期变化甚小。

④企业员工受教育水平不高，使得企业一方面需要依赖功能部分的专业技术人员对生产工人进行业务技术指导和监督;另一方面，只能将企业的经营管理决策权集中于少数有专业知识的高层经理人员手中，而工人则听命从事。由此，使得不公平、不平等的层级制集权组织模式得以长久沿用。

⑤信息及信息技术的作用和地位甚微。由于环境稳定、经营范围有限，致使生产制造技术更新缓慢，经营决策的复杂性和紧迫性不强，信息在经营决策中的作用不大。

等级制组织结构的模式有：

(1)直线职能制结构和矩阵制结构是以工作和任务为中心的组织结构，即内部的分工协作关系和权责划分均以完成任务为目标。直线职能制综合了直线制结构和职能制结构的优点，以直线制结构为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业职能管理工作;需完成的工作或任务是动态的，按完成任务所需的步骤或程序，依次从一个专业部门流向另一个专业部门，直至工作或任务完成。所以，组织结构的复杂程度由职能专业化和完成任务的流程共同决定。职能专业化程度越高，任务的流程越长，组织结构就将越复杂。

矩阵制结构把按职能划分的部门和按产品划分的项目小组结合起来组成一个矩阵，使同一名组织成员既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设有负责人，项目小组中的成员既受到项目小组的领导，又受所属职能部门的领导。

(2)事业部制结构和模拟分散管理结构都是以绩效为中心的组织结构。事业部制结构的特点是:按产品类别或区域等，把组织的业务活动划分为不同的经营事业部;各事业部都是实现公司目标收益的利润中心，统一管理所属产品或区域的生产、销售、财务等全部经营活动，是拥有相应自主权的“自治经营单位”。因此，事业部是为实现一定的经营绩效而设立，事业部制结构是以绩效为中心的组织结构。

模拟分散管理结构是一种类似事业部制的结构。其实质是把本来整体性极强、无法运用事业部制结构的企业，用模拟分散的办法，人为地把组织划分为若干“组织单元”，实行模拟的分散管理、单独核算，以提高组织效率。显然，这是一种与事业部制相同的、以绩效为中心的组织结构。

组织结构以绩效为中心的企业将管理和业务活动分别划为不同的事业部或“组织单位”，二级单位拥有一定的人、财、物自主权以实现一定的经营绩效，从而使高层管理和协调关系简化。

(3)多维制结构是以关系为中心的组织结构，随着企业规模的扩大，环境的复杂化，需要处理的各种关系越来越多，能处理复杂关系的多维制结构应运而生。多维制结构一般由三维或四维构成，即利润中心维一各事业部;成本中心维一企业的职能或辅助部门:地理区域维一区域性利润中心:时间维一组织随时间的流 逝而产生的变化。在多维制结构中，重大决策由产品事业委员会决定;产品事业委员会由产品事业部人员，、地区利润中心代表和销售、制造等职能部门的代表构成。由于该种组织结构适用于大型企业，特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要，故得到了较广泛的应用。

从总体上看，上述三类组织结构均基于等级制组织结构:直线职能制是为集权控制而设计的典型等级制组织结构;事业部制尽管增加了事业部，但在事业部内仍采用等级制;关系型组织只是事业部制的扩展和重叠。所以，金字塔式的等级制组织结构是现代企业组织结构的基本模式。

在20世纪80年代，组织内外的工作变得越来越复杂了，产品也变得很复杂，部件分散在各地。变化的速度大大地提高了，使许多决策制定的局部化非常必要。自动化使机器能够做一些简单的工作，而把那些精细的工作留给人来做。

以数据和规则为基础的决策正逐渐由软件来完成，因此企业计划者角色的重要性大为降低。变化的加快和工作更加复杂使员工有必要懂得他们在做什么，顾客想要什么，怎样使顾客满意。由于过程的复杂性，综合了所有技能的团队而不是个人开始更多地执行这种过程，这样传统的等级制组织结构开始雇工平化，出现了扁平组织结构。