关系型组织是“自凝聚”的，组织成员之间具有共同的目标，为了共同的目标走到一起来。^[1]

活动 组织		确认顾客资料	确认业务人员	编列订单号码	修改订单	检核债信状况	查询交易资料	确认库存状况	开立捡货清单	确定送货日期	仓储空间管理	捡货	标示已捡货物	更新库存量	确认订单内容	包装货物	决定运送方式	出车运送	打印发票
行销	业务	I	I				N
	订单处理	R	R	R	R				R	N			N		R
	客户服务
资材	存货控制				N			R						R	N
	物流															R	R	R
	仓管								N	R	R	R	R	I
制造	产品企划													N	N
财务行政	应收帐款	I				I
	债信管理					R	R
	催收帐款												N						R

任何组织都必须通过与外界的各种交易来实现自己的目标，从股东那里获取资金，从社会获取人力资源，从供应商那里购买设备和原材料，向客户提供商品和服务。从这个意义上说，任何一个组织都是一个关系型组织，但这里所分析的关系不是一般意义上强调与外界的关系，而是企业将关系作为一个组织的关键职能，关系成为企业的生命线和决定企业竞争优势的核心所在。这里以企业与外界最重要的两种关系为例，即与客户和供应商的关系。

一种典型的关系型组织是以客户为本的组织。组织通常实行质量至上的经营方针。质量的标准不是根据产品的合理化性能制定，而由客户的满意度决定。充分放权是这类组织的重要特征，普通工作人员有权利对顾客的需求做出灵活的应变。对于权力下放后员工犯错的情况，管理者向他们指明哪些方面的工作可以灵活对待，政策的界线是什么，公 司所能承受的损失是什么，而不是将下放的权力收回。现实中的酒店业组织结构便是关系型 组织的典范。例如，在四季酒店，如果有顾客对酒店的服务感到不满，每个服务员可以用1000 美元以内的资金进行补救，直到顾客满意。

改善与供应商的关系，对那些讲原材料供应稳定和高质量高标准的制造业企业来说犹为重要。当前企业间的竞争已不仅是单个企业之彰的竞争，而是企业所在的产业价值 链的竞争，竞争的关键已不仅是企业自身表现优异，而是包括供应商、分销商在内的整个 价值链的良好的成绩。日本企业在这方面的作堪称典范。它们与供应商保持长期互利的战略联 盟，利用供货商的技术改进供应零部件的质量，降低成本，而作为补偿，供应商获得了长期合同， 加强了自身的技术积累和技术设备的投资。有些企业清寒主动为供应商提供管理支持、技术 支持和相关的专业培训，要求供应商通过企业内部的有关标准认证，部分日本企业甚至将供应商视 同企业内部的组织进行管理，尽管其并不拥有供应商的股权。