服装生产企业是指以服装面料、皮革、毛皮为主要原料，进行服装、服饰的设计、裁剪、缝制等生产加工的企业，包括纺织品、服装、鞋帽等。

1．服装生产企业是劳动密集型企业

在有限的厂房面积内，可安排许多劳动力就业。如年产150万件衬衫的服装厂可安排500人就业；年产15万套西服的工厂，也可安排约500人就业。一般来说，在成衣总生产成本中，人工成本占了相当高的比重，在大多数情况下，人工成本是决定企业竞争能力的一个重要因素。因此，投资者多将工厂设在可提供廉价劳动力的发展中国家和地区。

2．投资少、见效快

服装厂建设投资相对其他行业而言，投资少、见效快，投资回收期短。要成立一家中小服装企业并不困难，因为缝纫机和裁剪机等生产设备的价格低廉，需要投入的资金并不多。

3．产品品种多，更新快

服装产品是一种消费品，随着国内外服装市场的一体化、时尚潮流的快速传播，人们的审美、爱好、追求时尚的愿望越来越强、更新越来越快，使服装产品的款式、面料、色彩及图案等变化万千，流行周期不断缩短，产品品种多样，以适应社会发展的需要。

4．服装企业生产的产品是技艺结合的半手工产品

除了在生产过程中制定生产技术外，服装生产还要讲究技艺的结合，生产产品所需要的面料、辅料、工人、机械设备等相互之间必须适当配合，才能保质、保量，按时完成既美观又适体、耐用的服装。

每一企业都有符合其自身特点的组织形式，服装生产企业同样如此，它根据企业规模、生产模式等进行管理，以形成不同的组织架构。服装生产企业根据其规模大小，一般有以下三种组织架构。

一、小型企业的组织架构

1．规模和生产方式

在我国，60人以下的“服装厂”即为“小型服装企业”，这种类型的服装厂在我国服装业集群的城市或地区特别多，它们散布在大、中型服装企业的周围，一般多在近郊农村。大多数是为大、中型服装企业或服装贸易公司做来料、来样加工，只赚取劳务费。也有的小型企业，其生产方式为自产自销的，没有开发和设计能力，产品一般在附近的小商品市场批发和零售，并随着市场的变化而变化，什么款式或品牌好销，它们就对其进行仿造生产。产品的原材料质量差、工艺粗放、管理简单，但因产品的销售对象是低收人阶层和贫困地区，所以也有一定的发展空间。

2．组织架构

小型服装生产企业因人员少，所以管理层次也少，多数工作都由厂长(即老板)自己处理。例如接单、决定什么产品生产、采购、销售、结账等，企业的管理往往采取一竿子到底的管理模式，即直线式组织架构，见图1-1。小型企业一般只有两个管理层次，厂长通过三个生产组长实现对全部工人生产活动的管理。三个生产组长的职责分别为裁剪组长(包括打板)负责制板、裁剪工作；缝纫组长管理裁片的发放和成衣的验收；整烫包装组长管理后整理和产品包装等工作。

　图1-1 小型服装生产企业组织架构

3．优缺点小型服装生产企业的组织架构较为简单，其优缺点体现为以下几个方面。

(1)由于管理人员少，可以降低产品的生产成本。

(2)厂长经常接触工人，生产生活上出现的问题可以及时解决，不会影响正常的生产秩序。

(3)服装款式和品种变化快而数量少，直线式组织架构应变．适应能力强。

(4)因直线式组织架构简单而且粗糙，多数不实行流水作业，而是由每个工人成件制作，产品质量无法控制，标准极低，严重影响产品的品质。

(5)管理不规范，随意性很大，很难建立一支稳定的技术工人队伍。

二、中型企业的组织架构

1．规模和生产方式

20世纪80年代以前，我国服装工业初步形成，其规模小，管理方式落后，没有进入市场经济体系。改革开放后，我国服装工业产销两旺，服装企业快速膨胀。进入20世纪90年代，300—500人的生产企业增加迅速，干人以上的大型企业也相继形成。在我国，一般人数在200人以上，千人以下的服装企业即为“中型服装企业”。目前我国服装企业具有一定规模的多为中型服装企业，生产方式实行流水生产，从产品开发到成衣销售分工较细、层次较多、部门齐全，具有较强竞争力和较稳定的销售渠道。此类企业一般都以接订单、生产出口产品为主，部分企业内、外销兼顾。中型企业的组织架构较为复杂，通常采用直线职能架构。

2．组织架构

中型服装生产企业一般有五个管理层次(图1-2)。

第一层为董事长、总经理和副总经理；

第二层为各职能部门经理和生产厂长；

第三层为生产车间主任；

第四层为生产车间班长和组长；

第五层为作业工人。

这种组织架构适合具有几百人的生产企业，其特点是分工明确、管理规范、职责分明。

　图1-2 中型服装生产企业组织结构

三、大型企业的组织架构

千人以上的大型服装生产企业的组织架构，大多数仍以直线职能架构为基础。在中型企业的组织架构的基础上增设“五师”，即总工程师、总经济师、总会计师、总设计师和总工艺师，协助总经理管理本单位的全部生产和经营工作，其组织结构如图1-3所示。

图1-3 大型服装生产企业组织结构

一、服装生产运行链

服装生产运行链由六个子链组合而成，依次为产品开发运行链、承接订单运行链、投产准备运行链、裁剪工程运行链、缝制工程运行链、服装后整理作业运行链。

1．产品开发运行链产品开发运行链是指新产品开发的流程和环节，产品开发部需遵循此链进行运作，见图1-4。

图1-4 产品开发运行链

2．承接订单运行链

新产品开发完成后，业务部将样衣向客户进行推荐，并承接订单，承接订单运行链如图1-5所示。

　图1-5 承接订单运行链

3．投产准备运行链承

接订单后，在投产前需进行大量的准备工作，涉及技术、采购、仓管、业务等诸多部门，各部门需通力合作，才能科学、合理地安排组织好生产，使生产得以顺利进行，投产准备的运行链如图1-6所示。

　图1-6 投产准备运行链

4．裁剪工程运行链

裁剪工程是服装投产后的第一道工序，主要任务是将各种面、辅料裁剪成所需的裁片，以供缝制工程使用，是服装生产中的重要环节，必须予以高度重视，裁剪工程运行链如图1-7所示。

　图1-7 裁剪工程运行链

5．缝制工程运行链缝

制工程是将裁剪好的裁片组合成整件成衣，缝制作业按流水线进行，生产流水线的合理组织与安排是提高生产效率的重要保证，缝制工程运行链如图1-8所示。

图1-8 缝制工程运行链

6．服装后整理作业运行链

服装后整理作业是服装生产的最后加工阶段，经过后整理的成衣，其外观造型、手感、服用性能等都得以大大提高，后整理在成衣生产中的地位变得越来越重要，其运行链如图1-9所示。

　图1-9 服装后整理运行链

二、服装生产全过程运行链

服装生产全过程运行链的六条子链可以单独存在。例如服装设计工作室(即服装设计开发公司)，就可只采用“产品开发运行链”；服装出口贸易公司可采用“投产准备运行链”；外发服装加工厂则可采用“缝制工程运行链”。一般中型出口服装生产企业的生产流程都包括六条子链，即形成完整的服装生产全过程运行链，见图1-10。

图1-10 服装生产全过程运行链

(一)企业人员整体文化素质较低

在现有的服装企业中，具有大中专以上文化程度的人员所占比例较低。主要原因是服装加工属寸；熟练劳动，对人员的技术知识要求不高，并且以简单的重复性劳动为主，一般初高中文化程度的人员经过几周的培训就能够基本胜任流水线上的工作。服装企业的管理层又主要以家族成员为主，外人很难介入。我国许多服装加工企业管理者凭经验管理，对文化知识电视不够，也是导致目前整个中小服装企业人员文化素质较低的主要原因。

(二)企业经营环境有待改善

初创阶段的服装企业对产品设计和品牌保护意识认识不强，使得整个服装市场自主原创设计从牌所占比例小，许多小型服装生产企业以扒版、模仿、冒牌等方式起家，因此，对做品牌缺乏信心：从而造成目前整个国内服装市场经营环境和秩序令人十分担忧，不利于中小服装企业的发扬与成长。

(三)企业资金实力弱

中小企业的融资渠道少，主要靠自有资金和向亲朋好友拆借，很难从银行融资，因此，筹资能力低。

服装生产加工利润率微薄，大多数中小服装企业以自有资金为主，很少也难以从外部获取借贷资金，使得服装企业资本积累缓慢，资金实力不足以进行大规模技术改造和设备的更新，从而导致我国服装生产企业整体技术含量低，难以进行技术创新，最终影响中小服装企业和产品竞争力的提高，使得服装生产和加工总是徘徊于“劳动密集型产业”之中。

(四)中小企业的管理水平不高

由于中小型服装生产企业大多采用家族式管理方式，常常采取家长制一言堂的管理手段，这种管理方式在企业发展初期，规模小、人员少、管理不复杂的阶段还可以奏效，但当企业发展到—定阶段，其弊端就显现出来，最终影响企业的进一步发展壮大。企业往往需要借助外脑，聘请职业经理人，以规范管理，提高经营效率。

总之，我国中小服装企业目前虽然发展状况良好，企业经营活动正常，但企业需要发展和成长，就必须要经历各种风险和进行各种决策，不断提高管理水平，采取积极有效的措施，避免企业陷入困境，推动企业健康、有序地发展和成长。