商业论证是对项目开展的原因以及在考虑到项目成本估算、风险及收益预测等因素的情况下，项目开展的正当理由的阐述；商业论证涵盖了项目所影响的业务变更的整体范围；商业论证是项目信息最重要的组成部分，它是决策过程的驱动，并且要不断地用来使得项目的进展与商业论证中所定义的目标相一致；商业论证的开发应依据可能存在的组织标准和项目的性质。有些商业论证在开发和审批过程中需要投入极大的精力，因为这些项目对组织具有重大的影响。另外一些项目只需要投入很少的精力，因为这些项目是相对独立的，对于组织中的其他部分影响甚少。项目的投资情况也会对商业论证开发的严格程席浩成影响。

商业论证或类似的文件从商业的立场提供必要的信息，从而决定项目是否值得投资。商业需要和成本—效益分析一般包含在商业论证中，以证明项目的必要性。对于外部项目，提出要求的组织或客户可以编写商业论证。商业论证是下面一种或多种需要的结果：

·市场需要，例如作为对燃油短缺的反应，一家汽车公司批准生产节能汽车的项目；

·组织方面的需要，例如一家培训公司为了增加收入批准开设新课程的项目；

·客户要求，例如一家电力公司批准为新的工业园服务的新建变电站项目；

·技术进步，例如一家电子公司在计算机存储技术和电子技术有了进步之后，批准开发一种更快、更便宜、更小的笔记本电脑的新项目；

·法律要求，例如一家油漆制造厂批准建立处理有毒物质准则的项目；

·环境影响，例如一家公司为了降低它的环境影响而进行的项目；

·社会需要，例如一个发展中国家的非政府组织批准的一个项目，目的是向遭受高霍乱发病率的公众提供饮水系统、公共厕所以及环境卫生教育。

对于多阶段的项目，为了保证项目如期提供商业利益，商业论证可能要定期审查。在项目生命期的早期阶段，出资单位对商业论证的定期审查还有助于确认项目仍然是必要的。

商业论证有很多不同的形式，每个商业论证都应包含充分的管理信息，以便商业论证可在整个项目过程中被有效利用。PRINCE2中的商业论证是由诸如风险记录单这类的文件所支持的，这些支持性文件包含了支撑商业论证的细节信息。在PRINCE2中，商业论证最少应包括以下各项内容。这些内容在附录A“产品描述概要”的“组成部分”中可以找到。

1．原因

本部分解释需要项目的结果的原因，该信息应出现在项目任务书中。如果没有，需要在项目准备阶段对项目立项的合理性进行深入的调查：

2．可选方案

本部分对可以产生所要求结果的各种可选方案进行简述，并说明所选择的方案及其理由。这部分信息保证已经考虑其他方案。

3．利益

本部分应对通过项目结果所获得的利益进行识别，对于每一项利益的当前状态都采用量化的方法加以定义，以便在项目竣工后可以对其改善状况进行衡量。应考虑界定何时以及如何测量这种改善。由主管负责进行利益的识别。

在考察项目的正当理由时，进行负面利益的评估是有益的。负面利益评估主要描述在不开展项目的情况下会发生什么，如市场份额的丢失，巨大的维护成本及囚未遵从新法令所造成的巨额罚金等。

4．风险

本部分包括项目所面临的风险概述，如果这些风险发生，会严重地影响项目结果的交付。风险管理的细节内容包含在风险记录单中。

5．成本和时间

这部分信息来自于项目计划。如果项目计划尚未完成，需要在商业论证中对项目成本和时间进行概要阐述，待计划完成后再进行完善。

6．投资评估

投资评估是对在一段时间内，开发、运行、维护及支持成本与所获利益的财务价值之间的乎衡关系进行衡量，这段时间可能是一个固定的年份或者是产品的使用期。

投资评估是以不做任何事情为基线的，即当不开展项目时，利益和成本的情况如何?并将它与项目完成后的预期做比较。

在任何可能的情况下，利益都应以一种有形的形式来表述。首先，客户、用户或主管可能会将有些利益以无形的方式来定义，如“更高兴的员工”。对于这些无形利益值得花一些工夫，将其用更加有形的方式来表述。如“更高兴的员工”也可以表述为员工流动率下降和／或因压力问题而发生的休息时间减少。两者都可以换算为可能节省的资金。

评估

进行利益和投资的评估有许多方法。例如，可以使用敏感性分析来确定商业论证是否对于某项特别的利益有强烈的依赖。如果是这样，将会影响到项目计划、监测和控制活动及其风险管理，因为需要采取措施来保证该项特别利益。

另外一个例子是应该从三个不同的角度来定义利益的获得，即我们真正的预期是什么?如果进展顺利，我们可以获得什么?最坏的情况可能是什么?后者可能因成本中加入准确性估算偏差、准备和风险因素而受到影响。由此可以看出利益的预期是否合理或过于乐观。依据这一分析结果，可以修改项目是否继续的决策并构成设定利益偏差的基础。这一技术通常称为GAP分析(G代表好的，A代表平均的，P代表差的)。

·项目主管是项目商业论证的“所有者／负责人”，项目主管有责任确保项目目标、成本、利益等与商业战略或项目组的目标相一致。

·项目主管将商业论证的开发委派给项目经理。但是，在开发中所依据的数据主要来自于业务，商业论证的准确性和有效性仍然由项目主管负责。对于大型项目，可能需要一个专家小组来进行商业论证的开发；对于小型项目，可能只需要一个人完成该项工作。

·在项目准备阶段，可以依据项目任务书中的信息开发商业论证中所要求的信息。如果项目是项目组的组成部分，所要求的许多信息可以从项目组层面的文档中得到。在项目组中运作的项目本身也许并不产生商业利益，而可能产生其他项目所必需的产品，商业论证应能够反映这一情况。

·在启动阶段，应对商业论证进行更新，以提供在利益、风险、可选方案和成本方面的更为详尽的信息。项目计划完成后，项目计划将在风险和成本方面给出更为清晰的说明。这些信息被用来完善投资评估或GAP分析。风险的细节信息保存在风险记录单中，以便在项目过程中进行正式监测。

·需要项目主管对商业论证进行正式批准，以确保高层管理人员对项目的承诺。该工作是在项目启动(IP)阶段结束时作为正式评审的一部分进行的。

·在项目的每一阶段，都需要对商业论证进行评审，以确认项目沿预先设定的轨道发展，并检查商业论证在目前的商业环境中是否仍然有效。对于商业论证应该进行正式的变更控制和配置管理，以确保在修订商业论证前，项目环境的变化得以准确的反映并获得批准。商业论证在整个项目过程中始终是一个“活”文档，所有关于项目进展的决策都以它作为“驱动”。

·项目商业论证向所有的利益关系人提供了关于项目的基本信息。沟通计划中应确定何时以何种方式与利益关系人进行商业论证的信息沟通，以及利益关系人如何就商业论证提供反馈并提出问题。

·在项目收尾时，商业论证用来确认项目交付了所要求的产品，并且所预期的利益在适当的时间段内可以通过商业运作来获得。商业论证为“项目后评价计划”奠定了基础，确保以后对项目结果成功与否的评估与商业论证密切衔接。

项目任务书应至少包括商业论证中的基本信息。此时，可能只存在之所以选择某个方案的部分信息。如果项目是项目组的组成部分，项目任务书可能只是指向项目组商业论证的一个指针。如果在此之前进行了可行性研究或类似工作，项目任务书可能会包含优选方案的商业论证。

依据项目任务书的商业论证中包含多少信息，项目准备(su)阶段要求达到基本的水平，包括项目管理委员会进行“启动授权”(DPI)所需要的必要信息。

在“项目启动”(IP)过程中，需要将商业论证作为项目启动文件的一部分进行全面的开发。此时，它包含根据项目计划开发产品所需的成本和时间的最新信息。如果在此之前没有

对利益做出定义，在此阶段应定义(或修订)所有的利益，并在可能的情况下，以一种可测量的方式来表述。这是项目管理委员会进行“项目授权”(DP2)所必需的，也是为项目后评价做准备。

作为“阶段边界管理”(sB)的一部分，商业论证在每一阶段竣工报告中，依据即将结束阶段的信息及下阶段计划中的信息进行修订。该修订是项目管理委员会进行“阶段或例外计划授权”(DP3)决策的主要输入信息。

作为“检查项目问题”(CS4)的一部分工作，应对每个项目问题进行评审以了解它们对商业论证的影响。

在项目结束时，商业论证为项目后评价计划提供议程方面的信息，并由项目经理作为“项目收尾”(CP)工作的组成部分提交。

1．大型项目计划的驱动因素

在大型项目计划开始前，组织的高级主管与高级管理层需要确定并认同组织的政策及商业战略，并考虑实现战略的方式，依据战略确定新工作以及当前下作的优先顺序。

只有在对组织实现战略的能力进行客观评价的基础上才能保证战略的真正实现：尽管雄心壮志会令人激动，但是要获得成功，就必须对组织的能力及接受变化的组织文化进行实事求是的评价。

2．大型项目计划任务书

大型项目计划任务书“触发”大型项目计划的启动。它描述了大型项目计划的战略目标、交付大型项目计划的最佳战略、期望发生的改善以及大型项目计划与其他举措的匹配情况。它为有控制的启动奠定了基础，为大型项目计划的识别与定义活动提供信息并指导这些活动的开展。

在大型项目计划生命周期内，商业论证中包含的信息会起到多方面的作用——最终都会聚焦在保证成功交付与战略统一。可以把商业论证当做一种价值管理的方法，根据问题、约束条件以及其他不利因素来审查和证实收益、风险、成本与进度的总体组合。价值管理是一种保证项目不偏离目标时用到的有效工具。

商业论证的详细程度与完整性(成熟度)反映了大型项目计划中的不确定因素。毫无疑问，在大型项目计划早期，商业论证中的信息是不确定的，做出的各种估计很粗略，变化的可能性也很大。随着大型项目计划的进展，得到更多确定的信息，商业论证也就会更准确、更完整。

商业论证为人们评价拟定投资的合理性提供了一个参考点。随着大型项目计划的进展，商业论证成为监督检查大型项目计划是否持续可行的基准。大型项目计划的环境是动态的，而且对大型项目计划本身的影响很可能会引起优先顺序以及大型项目计划整体方向的变化，因此需要对商业论证做出一定调整，以反映出现的各种变化，同时保证大型项目计划与战略方向相一致。

评价大型项目计划投资决策的正确与否，是基于大型项目计划发起人对收益实现的需求，而商业论证中包含了期望收益与预期成果的有关信息，因此它是评价收益实现与成果取得的基础。通常来说，一般在大型项目计划期间、大型项目计划收尾以及以后的时间里，对大型项目计划收益的实现情况进行评价，至于在什么时间进行，则取决于大型项目计划收尾的标准。

对大型项目计划商业论证的管理一直到表明大型项目计划蓝图及收益得到真正实现才能够算是结束。