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领导过程

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1.什么是领导过程[1]

领导过程是一种复杂的动态交流。在这一相互交流的过程中,有4个关键的因素:领导者追随者、环境以及结果。这4个因素都可以用来概括领导与领导过程的含义:

(1)领导者是负责指引行为或者执行的人;

(2)被领导者是在领导者的指挥和带领下行事的人;

(3)环境是领导者及其被领导者所处的形势和情况——包括正式的和非正式的、社会的和工作的,动态的和静态的、紧急的和常规的、复杂的和简单的和其他类似的情况;

(4)结果包括了领导者与被领导者、领导者与环境之间相互作用所产生的一切后果,如对领导行为的支持、顺从或者反对以及目标的实现等。

领导过程是一个相互作用的动态化的过程。领导者对被领导者产生影响,被领导者也对领导者产生影响,双方又被交流的环境所影响。当然,领导者与被领导者相互交流的结果也对未来的环境,领导者和被领导者交流方式的改变产生影响。他们之间的关系共同构成了领导生态,如图所示。

领导过程

2.领导过程的内涵[2]

领导过程是由处于社会中心的关键力量即领导力量发挥作用、释放能量、致变领导客体的权力权威运作过程,是汇集并消耗大量领导资源、团结和发挥相关力量去完成群体组织乃至整个社会的共同事业的社会过程和历史过程。

从领导的本质看,领导过程就是占主导地位的社会系统(如阶级或阶层)的代表人为其所代表的一方服务并具有明确价值取向的特定活动。它事关领导活动或领导现象的性质、影响及后果,直接关系到大量领导资源开发利用的方向、成果和效率,更直接造成领导主体的功过毁誉和领导客体的福祸兴衰。可以说,群体或组织乃至社会就是在领导行为的影响下走出自己的历史轨迹的。人类的历史也就是这样创造出来的。因而,把握住了领导过程,就可以说把握住了领导。

另外,从领导原理上看,领导过程是领导科学和领导艺术产生、存在和作用的现实活动过程,其中自然包含了许多原理规律。因而,把握了领导过程,就是把握了活生生的领导科学、领导艺术以及其中的原理规律,也就等于掌握了关于领导成败的理论钥匙。但是,这些内容都是实用的领导知识、领导技能、领导智慧或领导经验的总结,具有鲜明的操作性。

只要考察任何一个领导者或领导机构,我们就一定会发现,没有一个领导主体是不决策、不用人的,也没有一个领导主体是不动员人、财、物、关系、权力等资源来落实决策的,因而也就没有一个领导主体不需要在人群中做组织、协调、沟通、团结等工作以把领导决策变成集体行动的。一旦要组织这么多资源、尤其是要组织人群这种最复杂的力量去实现领导目标,就必定有指挥、控制和反馈等实际行为需要。

所以,决策、用人、动员、指挥、组织、沟通、协调、团结、控制和反馈等就是领导过程的各个具体行为方面。因此可知,就是这些领导行为方面构成了具体的领导过程,亦即构成了领导,它们就是领导的真实内容和本来面目。其实,它们也就是领导职能系列中的运行性职能。在这一点上,运行性领导职能也就是构成领导过程的实际依据和具体因素,领导过程就是这些职能的动态表现,两者根通脉连,本质上是同一事物的两个方面。

由于这些领导内容在时空上总是按一定顺序组合在一起的,所以它们实际上是以链条或环节的形式表现出来的系列整体。凶此,这些行为方面在实际展现过程中就构成了领导过程的诸环节,它们也就叫作领导环节。这样,我们就可以从领导环节人手认识和把握领导过程。

总之,领导过程既是运行性领导职能运作本身,也是履行所有领导职能职责、产生领导结果的一系列活动。

3.领导过程的内容[3]

领导过程通常需要由多种活动所组成,不同层面的领导活动有不同的特点和具体内容。许多研究是围绕领导活动的具体内容而展开的。

1972年,美国学者科特和他的同事开始对成功的领导者进行研究,研究的内容是领导者的行为,即在领导活动中所发生的行为。研究不仅包括大城市的市长,还包括成功的企业家。他们发现,研究的结果同本尼斯和莱文森的创薪领导作用研究十分相似,无论是私营企业还是公营企业,高层主管还是中层经理都在实施相似的行为。科特将分析的结果进行了总结,主要包括以下方面:①关于该怎样做的设想,需要考虑到所有有关人员的合法利益;②为实现设想做出的战略安排,即充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素;③一个资源协作体系,为实现上述战略安排而进行的大力协作;④在这个协作体系中,有一群情绪高昂的主要成员,他们承担着实现上述目标的责任

美国学者弗雷德·鲁森斯在对领导活动进行描述时,引用了盖洛普所确认的领导需求。盖洛普评估中,领导的过程取决于领导者对以下需要的满足。

领导要了解自我。了解一个人的优势和劣势就是为了最佳地发挥自我并限制由于“盲点”造成的薄弱之处。领导还需要让自己和别人明白经延验的意义,主要原因是为了减少组织中的恐慌。领导者能够通过对“现实”的简短解释打消人们的恐慌。领导者需要进行指导并被指导。特别是在当今迅速变化的世界中,领导者本身需要不断地改变以适应他人的发展变构化。成功的领导者应战略性地、持续地发展支持者。通过建立个人信任,领导者赢得人们对其提出的愿景和价值观的忠诚。领导者利用组织中员工的价值观发挥作用。领导者把共同的人类理性和激情调动起来,传达给员工一种意义、目标和方向。领导深入员工的内心动机,有助于提高员工的承诺。领导应促成愿景的实现。对领导者来说,构建愿景是一个持续的过程,来源于组织的价值观和目标,它是对可能的共同未来进行的理想化的、相互认同的描述。随着组织的发展,愿景不断被重塑。领导者要用大胆创新的目标激励员工。成功的领导者用富有挑战性的远大目标告诉员工,他相信他们能完成目标。当领导者成功地创造出一连串的价值观、愿少景、政策、行动和挑战时,就可能达到非凡的结果;未来的方向和希望被创造出来,组织的效力也被提高了。

刘建军指出,领导过程是领导者制定决策、实施决策和实现目标的过程。在这一过程中主要体现为两个层面:一是在决策过程中体现出来的科学化过程;二是在实施决策、实现目标和用人过程中体现出来的艺术化过程。

按照刘建军的观点,所谓科学化过程就是行政领导在其计划制定、控制与监督等方面,要尽可能地依赖科学管理和科学领导的知识资源和体制资源,使领导活动在一种规范的状态中展开。领导活动的科学化过程便体现为行政领导者如何依靠科学的原则和程序制定决策和行动计划,以便使行政领导能够成为科学规律所支配的特殊活动,并使失误减少到最低限度。

领导活动的科学化过程体现为以下两个方面:第一,领导者进行决策和制订计划是按照科学的原则进行的,即遵循科学的原则、程序,依靠科学的方法和技术进行决策和计划活动。它要求领导者要建立科学的决策和计划体制,注重集体共同决策,决策过程中特别注意依靠各种智囊组织,注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构,共同完成决策和计划制定活动。其次,要将决策和计划制定建立在科学分析的基础上,从传统的依靠经验进行决策转变为依靠科学分析进行决策,广泛运用新兴的科学方法和先进知识将定性分析和定量分析结合起来,确保决策和计划的正确性和可靠性。第二,领导者对整个组织活动的控制以及对下属的监督、考核必须纳入到科学的规范体系中才能确保组织目标的顺利达成。尽管领导活动并不是都在体制性的正式结构中展开的,但是没有权威正式结构的笼罩和包容,任何一个组织在当今社会都无从立足和发展。因此,领导者应该制定科学的控制体系、监督手段和考核指标,为领导活动的质量提供量化的检测指标。

所谓艺术化过程就是指领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终达成组织的目标,而必须辅之以各种有效的激励机制,才能将组织的目标转化为个体的目标,使其为整个组织主动贡献自己的才智。以激励为核心的领导过程具有明显的艺术化特征。刘建军的观点具体、形象化地描述了领导过程的内涵和特点。

尽管研究结果及表述存在差异,然而对不同领导过程的内容的认识实际存在统一性。从领导者角度出发,领导过程被看做是由一系列领导职能活动组成的,包括决策、计划、组织、指挥、协调和控制等活动;从领导职能角度出发,领导过程是由一系列相互关联的活动组成的,包括决策(能够为组织或部门设定宗旨与使命,即明确方向)、沟通(发展组织文化和统一的价值观,通过沟通建立共享的愿景)、执行(有效制定共同工作计划,有效执行计划)、激励(激发团队热情,评估结果和过程)等,最终达成领导目标。了解领导过程的内容可以更好地把握领导过程的内涵,更清楚地认识领导职能的行使和领导成效的达成。

领导过程是领导者与被领导者共同努力,充分利用环境提供的条件,运用各种资源共同实现组织目标的过程。认识领导过程是了解并掌握领导科学的基本规律和基本方法的基本途径。领导过程是领导学研究的主体内容,也是领导活动中最为丰富多彩、最为生动的环节。

4.领导过程的阶段[4]

1.调查研究阶段

组织的有效进行,有赖于领导制定出明确的目标和正确的决策。为此,领导要做的首要工作就是调查研究、掌握情况,做到胸中有数。毛泽东早就说过:“你对于那个问题不能解决吗?那么,你应当去调查那个问题的现状和它的历史吧!你完全调查明白了,你对那个问题就有了解决的办法了。”陈云也指出:“领导机关制订政策,要用百分之九十以上的时间作调查研究工作。”现代社会是信息社会,各种新情况、新问题、新矛盾层出不穷,不注意调查研究,就会在不断发展着的新形势面前茫然不知所措。只有坚持调查研究,并利用新技术、新手段及时地、大量地获得各种信息,才能作出正确的决策。

2.进行决策阶段

通过调查研究,在了解大量信息的基础上,领导应重点做好两方面的工作。一是对所获得的信息进行加工处理,即进行筛选,去粗取精,去伪存真,由此及彼,向表及里,提高信息的质量。二是在对信息进行加工处理的阶段的基础上,经过认真的思考,提取出对组织最有意义的信息,并以此确定组织的总目标和作出科学决策。确定目标、作出决策,是领导的最基本的职责,也是领导过程中的关键阶段和中心环节。

3.制作方案阶段

决策作出以后,就要根据决策所规定的组织总目标和具体目标,制定实施方案。方案的制定是一个具体的、细致的过程,必须考虑到实现组织目标中可能出现的问题和困难,在方案中对这种问题和困难应有所防范和对策。

制定方案的过程实际上也是方案的选择过程。作为领导应充分发扬民主、广开言路,让组织成员提出各种不同方案,从中加以比较、分析,并最终选择出最佳方案。

方案的选择和形成过程,实际上也是进行可行性研究的过程。也就是说,对每个成员选择的方案,要逐一进行可行性研究,从多方面探讨每一种方案实现的可能性,分析每种方案实现过程中所需的各种主客观条件。使最终选择出来的方案是一种经济、可行和科学的方案。

4.施行方案阶段

领导在制定方案以后,就要把方案付诸行动,从而使领导过程进入执行阶段。领导为实施方案,在这个过程中,既有解释方案的工作,又有思想教育工作。在实施方案过程中,领导还必须进行具体的、个别的指导,及时组织经验交流。还要及时进行奖惩,以鼓励先进,使整个方案在实施过程中不出现大的问题。

5.检查和总结阶段

在方案的实施过程中,不仅要分阶段、分部门地进行检查,还要对单项工作进行检查和总结。加强总结可以了解工作进行的情况,把握实施过程中的经验,以便及时推广,及时地解决在实施过程中的问题,补充、完善实施方案并适当地修正组织目标等。

在实际的领导工作中,可使领导过程的阶段性呈现出许多特殊性。但就一般的领导过程来说,都必须经历以上几个阶段。每个阶段,又互相联结、环环紧扣,构成一个连续不断的动态过程。领导者要做好领导工作,不仅要掌握领导过程的一般规律,更重要的是要确定各项实际工作中具体过程的特殊规律。做到具体问题具体分析,用不同领导方法去解决不向的问题。

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