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激励

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1.什么是激励

激励有激发和鼓励的意思,作为企业持续发展的重要过程,激励是管理不可或缺的环节和活动。

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

这一定义包含以下几方面的内容:

 ㈠激励的出发点,是满足组织成员的各种需要。即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

㈡科学的激励工作,需要奖励和惩罚并举。既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

㈢激励贯穿于企业员工工作的全过程。包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作需要耐心。赫兹伯格说,如何激励员工:锲而不舍。

信息沟通贯穿于激励工作的始末。从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制,和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

㈤激励的最终目的,是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

2.激励的基本原则

目标结合原则

在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

物质激励精神激励相结合

物质激励是基础但是比较短期,精神激励是根本且很长远。在两者结合的基础上,逐步从物质激励为主的短期激励方式,过渡到以精神激励为主,物质激励为辅的长期激励模式。

引导性原则

引导性原则,是激励过程的内在要求。外在的激励措施,能不能达到预期的效果,不仅取决于激励措施本身,还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者,激励应该是自觉接受,而非管理者强加。管理者应设置实现组织目标的具体要求,并确保每位员工都清楚,通过激励,将个体成员的积极性集中体现到组织目标上来,实现个体与集体的协调发展。如团队Leader应积极投入工作,以身作则,引导团队成员以实际行动热爱本职事业,热爱自己的集体。

合理性原则

激励的合理性原则,包括两层含义:⑴激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量;⑵奖惩要公平。

明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义:

⑴明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做

⑵公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。

⑶直观。实施物质奖励和精神奖励时,都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

时效性原则

要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。

正激励负激励相结合的原则

所谓正激励,就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励,就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。

按需激励原则

激励的起点,是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效果才佳,激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。

3.激励相关理论[1]

㈠.需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)

⑴人类的需要是以层次的形式出现的,且由低而高,逐步实现。

⑵个人的需要分五层

——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性

——人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性

这个理论由美国的社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)提出,具体内容如图:

Image:马斯洛的需要层次理论.jpg

双因素理论(“保健-激励理论Motivation-Hygiene Theory)”)

这个观点由美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)提出,内容如下表格:  

赫兹伯格双因素激励理论
激励因素保健因素
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
监督
公司政策
与监督者的关系
工作条件
工资
同事关系
个人生活
地位
保障
与下属的关系
极不满意

㈢后天需要论(Acquired Needs Theory)

美国著名心理学教授戴维·麦克利兰(David C.McClelland),在1955年对马斯洛需求理论的普遍性提出了挑战,对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据,也表示了怀疑。

他经过20多年的研究得出结论说,人类的许多需要都不是生理性的,而是社会性的,而且人的社会性需求不是先天的,而是后天的,得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同,人的需求当然就不同,所谓“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值,忽视了来自社会的影响,失之偏颇。

麦克利兰通过试验研究,归纳出三大类社会性需要:对成就的需要、对(社会)交往的需要和对权力的需要,尤其对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。他的理论观点主要体现在其代表作《渴求成就》(1966)和《权力的两面性》(1970)两篇论文中。

 麦克利兰认为,具有强烈成就需要的人,往往具有如下三种性格特征:

⑴谨慎地设定挑战性的目标。他们对成功有强烈的需要,但同时也担心失败,倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标,对风险采取了一种现实主义的态度。因为如果目标过低,伴随着成功的是较少的成就满足感;而目标过高,则风险很大,成功的机会过于渺茫,会使他们难以体会到成功的喜悦。

⑵喜欢通过自己的努力解决问题,不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就需要的人,重视的是个人成就而不是成功或报酬本身。他们喜欢独自解决问题,一有时间就考虑如何把事情做得更好些,在工作中相信自己的能力,敢于作出决断,愿意承担责任。希望通过自己的努力获得成功,这样他们才会有成就感。

⑶希望尽快得到工作绩效的反馈。他们对工作的结果非常关注,希望立即得到信息反馈,因此他们不愿意从事成果要很长时间以后才见分晓的工作。

总之,麦克利兰的理论是马斯洛理论的重要发展和补充,对指导组织的激励工作,更具有现实的意义。

4.激励的强化理论[1]

激励的强化理论——美国心理学家斯金纳(B. F. Skinner)

1.正强化

概念:所谓正强化,就是奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到加强,从而有利于组织目标的实现。既包括物质的,也包括精神的。

方式:连续的、固定的正强化;间断的、时间和数量都不固定的正强化。

2.负强化

概念:所谓负强化,就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化;减少奖酬或罚款、批评、降级。

方式:应以连续负强化为主。

5.如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则,可以提高激励的效果,达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素:

1.准确地把握激励时机

从某种角度来看,激励原则如同化学实验中的催化剂,要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中,并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机,激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理,应根据具体客观条件,灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式,以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行,其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异,激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔,可分为规则激励与不规则激励;根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。

2.相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间进行激励的次数,它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系,在某些特殊条件下,两者可能成反比关系。因此,只有区分不同情况,采取相应的激励频率,才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约,包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说,如果工作学习性质比较复杂,任务比较繁重,激励频率应相应提高,反之,则相反。对于目标任务比较明确,短期见效的工作,激励频率应当高,反之,则相反。在具体的人力资源管理中,应具体情况具体分析,采取恰当的激励频率

3.恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一,与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥,过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至会起反作用,造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中,如果设定的激励程度偏低,就会使被激励者产生不满足感、失落感,从而丧失继续前进的动力;如果设定的激励程度偏高,有会使被激励者产生过分满足感,感到轻而易举,也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分,激励程度要适中,超过了一定的限度或不到一定程度,激励的作用就不能得到充分的发挥。

4.正确地确定激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显着的影响作用。

根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论,人的行为动机起源于五种需要,即:生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的,它是一个由低到高的发展过程,但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的,但在不同的时期,各种需要的刺激作用是不同的,总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说,当较低层次的需要相对满足以後,较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明,激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系,当某一层次的优势需要基本得到满足时,激励的作用就难以继续保持,只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要,才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是,激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此,管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要,正确区分个体优势需要与群体优势需要,以提高激励的效果。

6.激励的作用

对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

7.激励的一般形式和实务[1]

1.激励的一般形式

工作激励成果激励批评激励、培训教育激励

2.当代若干激励实务

  • 绩效工资:通用汽车,取消年度补贴,改为绩效工资,员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别
  • 分红:单位绩效打破预设目标时进行,鼓励协作和团队工作
  • 员工持股计划:P&G
  • 总奖金:需真正反映公司繁荣时才有效
  • 知识工资
  • 灵活的工作日程
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