美国学者罗纳德·舒勒(Schuler，1992)认为，战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践和过程。在每个部分中都包含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。

传统上，组织决定了其变化期间的企业战略需求，这种需求反映了管理在各个方面的整体计划，它包括生存、增长、适应和盈利等方面的计划。同时，以组织文化和组织特性为代表的内部特征和以国家的经济状况和产业因素为代表的外部特征都在不同程度上影响着上述需求的确定。然而，影响战略人力资源管理的最大因素不是上述的普遍特征，而是制定计划模式的改变。在早期，组织在制定战略发展计划的过程中，并没有考虑到人力资源管理方面的需求，战略人力资源管理的发展则导致了组织在制定计划模式上的改变，人力资源管理人员参与组织战略发展计划的制定。企业为了实施一项特殊的行动，通常将企业的需求转换为更具可行动的“企业的战略目标”，对于有些组织来讲，就是“企业的使命”。舒勒认为这种“企业的战略目标”能表达出一种更特殊的行动信号，从而开始影响企业中人力资源的哲学。

舒勒从五个方面阐述了战略人力资源管理的活动。

1、人力资源管理哲学

人力资源管理哲学是指组织如何看待它的人力资源、人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。通常，这种哲学都是原则性的，企业必须把这些原则转为具体行动并加以落实。同时，在解决企业与人有关的问题和实施以战略需求为基础的人力资源开发与实践中也是以这些原则作为指导的。

2、人力资源政策

我们这里强调的人力资源政策不是指所谓的“人力资源手册”，即指导员工日常工作行为的指南，而是指以开发具体的人力资源计划和实践为目标的总体指导原则，这些计划和实践包括人力资源活动的每一个方面，如：薪酬、培训等。通过这些政策的实施，每一个业务单位都可以实施和组织人力资源管理政策相一致的具体的人力资源实践。

3、人力资源计划

人力资源计划是由人力资源政策所决定的，它对于人力资源的活动来讲起着协调作用，并保证人力资源的活动从开始到结束都能朝着企业战略需求所要求的方向发展，这些活动一般是从组织的高层开始，逐步向下扩展或者从其他地方展开。人力资源计划可以通过组织战略变化活动的多种形式来加以实施、扩展和维持。这些组织战略变化的活动通常包括两个方面：一是它们从组织的战略计划和目标中获得推动力；二是它们把人力资源管理问题包含在人力资源计划内，而这些人力资源管理问题则是指主要和人有关的企业问题，这些问题需要通过组织的变化活动来加以解决和阐述。

4、人力资源管理实践

一个人在组织中有三个方面的作用，即领导、管理和实践。在组织中，个体行为的每一个活动所发挥的作用都应该支持组织的战略需求。领导作用包括确定方向、联系员工、激励和促进员工发展以及实行一些必要而有用的变革。管理作用则是指我们通常所说的计划、组织、协调、指挥、控制等活动。实践作用就是传递服务和生产产品。实际上，在这些作用中，“做”是最重要的。虽然，我们把这几个作用分别称为：领导、管理和实践，但并不意谓着只有非管理人员才从事实践活动。组织在形成和实施战略目标时，常常必须考虑“谁”做“什么”的问题。在一些情况下，一些工作的责任是会发生转移的。在许多组织中，一线主管的工作常常是分配工作任务，然而，有调查发现这些工作中大部分却是由非管理人员承担的。无论是领导、管理或是实践，一旦员工的行为作用被确定，人力资源管理实践就可能影响到员工行为的绩效。当组织在人力资源管理实践的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连。例如，一个公司如果要提高它的产品质量，从人力资源实践的角度考虑，它就必须加强其在团队参与和质量控制测量等方面的人员培训，以保证公司提高产品质量这一战略目标的实现（舒勒和杰克逊，1987年）。

5、人力资源管理过程

人力资源管理过程是指人力资源活动的确定、形成和实施，它是重要的战略人力资源管理活动。对于所有战略人力资源管理活动来讲，要求人力资源管理活动必须保持一致性。这是因为这些活动过程影响到每一个员工的行为，如果他们之间不能保持一致性，就无法传递相同的信息，这些信息是指他们所期望得到的东西，也就无法提供成功实施企业战略需求所需的环境。所以，人力资源管理一致性要求对战略人力资源管理来讲是非常重要的。舒勒认为，如果人力资源管理过程能够和组织的战略保持一致，就能促进员工和组织绩效的提高。

6、战略国际人力资源管理

随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争。由于新产品的开发成本和市场开拓成本过大，仅仅在像美国或欧洲这样一个大的市场中进行分摊是远远不够的。虽然有些产品和服务要和当地的客户、习惯以及常规相适应，但是，对与许多跨国公司来讲，在不同环境下运作的可能性从没有象今天这么大。这些跨国公司在参与全球竞争时，它们必须进行全球性的管理，把世界当成一个大的市场，同时，还要进行地区性的管理，把世界看成由众多分离和松散的市场所组成的结合体。在面临这种巨大的挑战和机遇中，跨国公司如何才能有效地参与这种竞争呢？对战略国际人力资源管理的研究可以很好地回答这个问题。这里所讲的战略国际人力资源管理是指跨国公司的战略活动所产生的人力资源管理的问题、作用、政策和实践，以及它们对这些公司国际战略目标的影响（舒勒，1993年）。这一定义是和在一个国家或在国内的人力资源管理定义相一致的。

跨国公司的战略组成以及它们之间的关系对国际战略人力资源管理的影响日益增加。根据亨那特（Hennart,1982）和法塔克（Phatak,1992）的理论，跨国公司的战略组成中有两个主要的部分对战略人力资源管理具有影响，这就是内部单位的联系和内部运作。

内部单位联系。

由于跨国公司主要考虑的是在不同国家的有效运作，所以，它们更加关心的是如何管理它们的不同运作单位，具体讲就是这些单位有多大程度的差异，如何使这些单位成为一个整体并加以控制和协调（加布雷斯，1992）。差异性和整体性影响到公司的绩效，因而是非常重要的。正因为如此，从差异性和整体性中进行选择也是一种非常重要的挑战（法塔克，1992）。汉姆布瑞克和斯诺（Hambrick & Snow）则把这种重要性和挑战看成是公司的一种战略。因而，国际人力资源管理也就具有了战略性。实际上，对于战略国际人力资源管理来讲，跨国公司内部单位的差异性和整体性问题就是对战略国际人力资源管理的问题、作用、政策以及实践的影响。

内部运作。

除了解决内部单位之间联系的问题以外，跨国公司也注意到了战略问题，并注重考虑这些单位的内部运作问题。每一个单位必须在当地地理环境、法律、政策、文化以及社会环境约束下运作，同时还必须尽可能结合公司和单位的竞争战略而更有效地运作。所以，对于跨国公司来讲，单位内部运作的考虑也同样具有战略性，并且在某种程度上，它们可能还会对跨国公司和战略国际人力资源管理产生重要的影响。