星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。

　　1987年，现任董事长霍华德∙舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

　　星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展，与中国经济共同成长。自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。目前，星巴克正积极拓展大陆二线市场，致力于在不久的将来使中国成为星巴克在美国之外最大的国际市场。此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积极融入中国地方社区和文化，做负责任的中国企业公民。2005年9月，公司出资4000万元人民币设立 “星巴克中国教育项目”，专门用于改善中国教育状况，特别是帮助中西部贫困地区的教师和学生。其中首笔捐赠已与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计划”。

　　2005年底，星巴克在上海成立了大中华区总部，主要负责星巴克大中华区战略发展、市场开拓和营运等事务。

　　“品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。

　　品牌定位：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。

　　品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。

　　品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

　　星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。

　　品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。

　　舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处!　

　　星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。

　　品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。

　　barnes&nobile 书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。barnes&nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年barnes&nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。

　　品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。　

　　2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。霍华德·舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。

　　星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。

　　客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。

　　员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”

　　在星巴克，员工不叫“合伙人”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是ceo，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。

星巴克40年来logo的变化，右边为最新logo

　　供货商资产：星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁 john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。” 　　

• 2011年1月5日，星巴克公司（Starbucks Corp.）发布了新的品牌标识，准备庆祝公司成立40周年，并将重点放在日益成为一家包装消费品公司上。在与咖啡师进行网络会议期间，这家西雅图的咖啡巨头展示了一个更简化的品牌标识，去掉了原来写有“Starbucks coffee”英文字样的绿色圆环。另外，圆环内的美人鱼现在变得更大。新的品牌标识反映了公司新的战略重点，星巴克品牌产品的销售渠道将不再局限于零售店，而将延伸到超市等其他渠道。^[1]

　　星巴克的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。

　　星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。

　　星巴克的价格定位是“多数人承担得起得奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。

　　在餐饮服务业中，本身构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客是很难的，而顾客往往在认同了一种服务之后，在很长时间内都不会变化，会长期稳定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显，他们总有一种追求稳定的心理倾向。因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。

　　星巴克选择了亚洲作为海外扩张的第一站，是因为：1、亚洲对星巴克扩大市场占有率很有帮助；2、亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆的来源地；3、星巴克在亚洲很容易具有公关优势。

　　星巴克进军欧洲市场的主要原因是：1、欧洲具有浓厚的咖啡文化；2、欧洲咖啡客的悠闲使那里的经营者很少考虑变革和发展现代经营理念，这给星巴克提供了进入市场的机会。

　　瑞士作为国际中立国家，以旅游为支柱产业，排外思想并不严重。因此，瑞士对星巴克的欧洲市场举足轻重。如果星巴克不能在瑞士立足，那么征服其他市场的计划就永远只是一个梦想。

　　良好的心理素质是创业成功的前提。让“固执”的欧洲人喝蕴涵美国文化的咖啡本身就是一种挑战。星巴克在攻坚欧洲市场的时候，就保持了良好的心态，不急躁，不放弃，执着地推广着自己的咖啡和文化，最终获得了成功。

　　跨国企业在海外立足的根本是入乡随俗，实行本土化经营。咖啡是西方的，星巴克是美国的，而星巴克的咖啡文化却是全世界的——这正是星巴克在全球化过程中巧妙运用本土化策略的结果。在中国和日本，星巴克让本来对咖啡并不熟悉的东方人品味出了“东西合壁”的美妙感觉，从而醉心于星巴克；在欧洲，星巴克让对音频 “保守且挑剔”的英国人从咖啡中喝出了下午茶的韵味。这便是文化融合的力量，是本土化的高明之处。星巴克是带着其独特的咖啡文化进入一片陌生市场的，但正是在陌生的市场中，星巴克丰富了自身，让顾客置身于星巴克有一种既陌生又熟悉的新鲜感觉，这就保证了星巴克在世界范围内的市场开拓无往而不胜。

　　历时3年，星巴克咖啡公司(以下简称星巴克)终于于近日完成了对上海统一星巴克、广东美心星巴克和北京美大星巴克的股权回收，增持的股权分别达到了50%、51%和90% 。这意味着星巴克已经完全夺回了其在中国地区的市场控制权和话语权。

　　在中国，上海统一星巴克和广东美心星巴克是星巴克在华的合资企业，而北京美大星巴克此前则是星巴克的授权许可经营商。因此，相对于控股上海和广东的星巴克合资公司而言，控股北京美大星巴克的意义似乎更大。业内人士都把星巴克回收美大股权的做法称作是其“在华全面直营扩张的开始”。

　　对此，有媒体曾表示是利润的驱动让星巴克不惜“铤而走险”实施全面直营，但另据业内专家分析，维护品牌的价值应该是星巴克考虑的重点。

　　目前，星巴克已经完成了在中国一线城市的布局，与之相伴的不仅有星巴克对于自身品牌在中国知名度提升的喜悦，也有星巴克对于各门店管理的力不从心。

　　加上此前星巴克亚太区总裁ShristineM.Day曾透露，目前星巴克已经选定了20个城市作为其登陆中国二线市场的突破口。显然，这意味着二线城市将是星巴克下一步的主要目标。

　　一位星巴克内部人士表示，在收回股权之前，星巴克在很多事情上只拥有建议权却没有决定权。比如，对于在什么地方开店、店面规模多大、怎样进行市场的推广这样的细节问题，作为品牌的拥有者星巴克会根据自己的经验给自己在当地的合作伙伴一些指导性的意见，但是意见能否最终被采纳，却要完全由合作伙伴决定。在一个消费水平较高和消费观念先进的一线城市，一个不恰当的决定所产生的负面效应可能不会那么明显，但是在消费水平相对落后的二线城市，这样的结果对于品牌的影响可能是致命的。

　　收回股权之后，星巴克在中国已经完全掌握了“话语权”。星巴克大中华区副总裁翁以登在接受《当代经理人》采访时就表示，星巴克所理解的直营是指由星巴克直接负责企业的经营管理，其中包括前期投资、店面的开发设计、品牌的拓展、运营等整个流程。显然，足够的控制权和话语权为星巴克在二线市场维护和提升品牌提供了保障。

　　虽然星巴克方面并没有透露三次回收股权所花费的具体金额，但是仍有业内人士替星巴克算了一笔账，据保守估计价钱应该在一亿元以上。对于星巴克如此不惜血本、义无反顾地投身直营，业内相关人士显然不那么乐观。

　　一位不愿透露姓名的业内人士对《当代经理人》表示，相对于授权经营模式，星巴克在中国的直营模式将面临巨大的风险。首先，两种经营模式之间在资金、人才和经营理念上都存在很大的差异。如此大规模的直营是对星巴克管理能力和资金储备能力的一个巨大挑战；另外，虽然星巴克在海外尤其是在美国本土拥有丰富的直营经验，但是中国的市场环境毕竟与美国有着天壤之别，尤其是星巴克未来在中国重点布局的二线城市。所谓的美国经验到了那里会不会出现“水土不服”，星巴克针对中国市场——尤其是消费水平相对落后的二线市场，是否已经做好了充分的本土化准备将是其在华全面直营成败的关键。

　　即便如此，星巴克的高层还是在不同场合多次表示出对于在华实施直营的信心。翁以登对《当代经理人》说，目前，星巴克已经为未来大举拓展业务做好了辅垫，其中在基础设施、人才等方面更是做好了充分的准备，相信通过良好的人才培训和星巴克本土化进程的深入，其在中国的直营经营模式将继续取得成功。

　　星巴克创始人舒尔茨曾经说过，如果一只蝴蝶用空气动力学的原理来指导自己飞行，它可能根本飞不起来。正是因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来了。不知道星巴克这只懵懂的蝴蝶飞过了太平洋来到中国之后，是否还能像在老家美国那样飞得那么高、那么远。 　　　　　

　　星巴克咖啡在美国是家喻户晓的品牌，在世界上也早已名声四起。