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目标成本管理

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1.目标成本管理概述

目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。

2.目标成本管理出现的背景

目标成本管理最早产生于美国,后来传入了日本、西欧等地,并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合,形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延,实行全过程的目标成本管理;到了90年代,形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

目标成本管理在今天之所以如此重要,是由当今的产业环境性质所决定的。如今,企业必须面对全球性的竞争的环境,适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略,通过技术领先达到产品高质量,已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外,竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小,使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时,成本也必须降低。除了质量和成本外,时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境,需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应;持续地改进经营,而不仅仅是寻找暂时的均衡;向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁;将公司内部和外部各因素有机结合,将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的,那时产品生命周期相对较长;传统方法无法适应现今的商业环境,因为它是在事后控制成本与质量,试图寻找暂时的均衡,向内关注效率,暂时性而非彻底地解决问题。

3.目标成本管理的理论基础[1]

1.目标成本的含义

目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。

2.实施目标成本管理的基本环节

(1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

(2)制定目标成本目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则,制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础,也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。

(3)目标成本的分解为明确责任,使目标成本成为各级奋斗的目标,在确定目标成本后,应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时贯彻可控性原则,凡上级可控而下级不可控的成本,由上级控制,不再向下分解,同级之间谁拥有控制权就分解给谁。

3.目标成本的考核和奖惩

按月对目标成本的完成情况进行考核规定明确的奖惩办法,让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系,去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素,奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。

4.目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析

3.关注产品与流程设计

在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作

目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商批发商零售商以及服务提供商。

5.目标成本管理的推行

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程,它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗,降低成本,提高效益,增加企业竞争能力的有效途径。

一、推行目标成本管理的环境

建筑市场竞争日趋激烈,竞相压价让利,形成低价中标。另一方面,建筑施工行业附加值低,利润空间狭小。因此,十三冶建设公司、天津公司分别在2005年行政工作安排中要求,建立项目建造成本测算体系,明确项目建造成本目标,做好提高项目经营收益的基础工作。为了贯彻落实职代会的精神,天津公司最近推出了建造合同《收入、费用、成本核算》办法等新的会计制度。同时对项目经理、预算、财务、材料等经营管理人员进行了建造合同及其成本核算的培训。

目标成本管理并不是新生事物,在十三冶已经推行多年,但不尽人意。其主要原因:一是目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离,设定的成本目标与施工管理的分工不一致,无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。二是目标成本测算没有细化成本责任区域,成本目标无法分解,指标粗略,实际操作难度大,使成本责任无法传递,测算资料形同虚设,只能作为项目最终盈亏分析的参考资料,无法体现目标成本管理最重要的环 节:过程控制,管理效果不好。

二、推行目标成本管理的原则

在推行目标成本管理的过程中,主要把握以下三条原则:

1、遵循目标成本管理的权责明确原则,谁实施、谁控制、谁负责,将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来,力求实现谁组织施工,谁控制消耗,谁对受控内容的结果负责。

2、遵循建立成本责任区域原则,设定项目目标成本多个成本责任区域,力求做到在责任区域内,施工管理、消耗控制、成本核算三位一体,实施集成管理

3、遵循目标成本可分解原则,对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项,便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

三、推行目标成本管理的内容

1、成本策划。根据项目的实际情况,给项目部一个准确的定位,明确公司与项目部的人、财、物,责、权、利关系,区划成本责任

2、测算、下达并分解成本指标。根据工程合同,公司与项目部共同核准工程量和单价,做出目标成本测算;按照项目定位及其组织模式下达并分解成本指标。

3、过程核算。是一个动态的管理活动,必须指导和服务于项目成本执行全过程。

4、成本核查、效益评估和项目考核。是以内外结算和审计为依据,综合评价项目部的全面工作,并做出结论的过程。其中,最重要的是依据最终结论,给予奖惩。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

6.我国企业实行目标成本管理的建议[2]

(一)我国传统成本管理工作的现状

我国传统成本管理的理论和实践是与我国计划经济体制以及有计划的商品经济体制基本相适应的,对企业加强成本管理,提高经济效益起到了一定的积极作用。但随着我国社会主义市场经济制度的建立和加入WTO的现实,企业面临着残酷的市场竞争,企业的经营理念已相当落后,传统成本管理工作的一些弊端逐渐显现出来。企业成本管理意识淡薄,成本管理工作得不到重视;成本管理的内容不够全面,仅仅局限于产品生产过程中的成本控制,忽视开发设计过程、销售过程的成本管理;企业没有形成一整套成本管理体系,对成本管理的结果缺乏有效地考核。

(二)企业实施目标成本管理的建议

推行目标成本管理是有效解决上述问题的方法之一。我国企业在实行目标成本管理的过程中,需要做好以下几个方面的工作:

1.树立全新的成本管理观念,强化员工的成本意识。企业应该打破传统的成本管理理念的束缚,在对产品生产过程的耗费加强控制的同时,将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平;向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本,把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样,成本管理的范围也应该突破企业内部的界限,与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力,在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时,还要强化全员的成本意识,强调以人为本,全员参与,把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动,这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。

2.建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。实行目标成本管理,需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时,应该以产品或劳务的市场价格为依据进行统一结算设定内部转移价格应以市场价格为依据,尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任,为以后的目标成本考核奠定基础。

企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后,要对实际成本的发生情况进行监控,克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度,这就需要企业根据自身的组织结构,合理划分责任中心,对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告,说明实际成本的发生情况,如果与目标成本有差异,找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因积极采取措施纠正偏差,保证目标成本的实现。

3.建立健全信息管理系统,做好各种基础数据的收集工作。企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息,这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系,是实行目标成本管理所必须的,关系到目标成本管理的成败。

4.将目标成本与责任成本相结合,建立责任会计系统在目标成本管理中,目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合,就可以将其转化为责任成本来控制和管理企业可以将目标成本纳入责任会计系统,以目标成本为基础编制责任预算,核算目标成本的发生情况,明确各部门对成本管理的责任,对目标成本的完成情况进行考核,为奖惩制度提供客观依据。这样结合,体现了企业内部责、权、利的统一,使目标成本管理的推行与实施有了可靠的基础和切实的保证。

7.目标成本管理与传统成本管理的区别

以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本,之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格,公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发,结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本,之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异,体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论,而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用,较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性,更多地考虑影响系统运作的互动关系,在实际结果发生之前便采取预防措施,并且随着时间的推移不断提高标准。

8.目标成本管理案例分析

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