母合优势模型是一个用来描述、分析母公司如何（帮助）创造价值的管理架构。 Michael Goold和Andrew Campbell在他们的一篇题为《从企业战略到母合优势》（From Corporate Strategy to Parenting Advantage）文章中指出，母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值，他们称之为 “母合优势”。在他们的畅销著作 《企业层级战略：多元化经营企业的价值创造》（Corporate-Level Strategy：Creating Value in the Multibusiness Company）中， 两位作者提出了四种类型的母合价值创造方法。

1.单独影响（Stand-alone Influence）。 每一个业务子公司被视作独立的利润中心。 通过设定基本的业绩目标，母公司对独立的子公司进行进行业务控制与监督。 母合价值来源于母公司针对子公司的战略决策，如人事任命、预算控制及资本投资等。

2.联结影响（Linkage Influence）。 母合价值产生于子公司之间更加密切的合作与协同效应。

3.中心职能与服务影响（Central Functions and Services）。 母合价值产生于母公司为其子公司提供行政和管理服务支持。

4.整体发展影响（Corporate Development）。 母合价值产生于业务组合管理。

然而，也有些学者指出，应该尽可能削弱减小企业中心。 Hedley： 企业层级中的支配性角色应该由那些业务组合经理来担任， 他们的任务就是在各业务子公司之间合理配置和管理稀缺的企业资源。 其他学者如Hamel & Prahalad则强调了协同效应的重要性： 企业中心不应该只是企业财务结构上的另一个单独层级，它必须有益于企业的战略架构，必须能够创造价值。

何种影响对于价值创造最大化最为有益？ 对于这个问题，没有一个简单的答案，它取决于诸多因素。 这些因素包括，但不尽限于：企业的经营目的、历史及文化。 此外，这一问题也还取决于一个充满矛盾的因素——母合优势对于多元化经营业务的调和：控制与授权、独立反应与协同配合、业务组合与核心竞争力。

1、母公司存在的依据是通过对其业务组合中的业务施加影响以创造价值，而 不是毁损价值。

2、为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要和机会 相适应，这种适应的动态演变和与时俱进是价值创造的基础。

3、为了赢得竟争对手，针对同样的业务组合，母公司需要比竞争对手创造更 多的价值;公司往往只能接近，而不能达到这一目标。

4、对其业务，母公司需要形成非同寻常的价值创造洞见:价值创造洞见是公 司战略最基本的组成部分。

5、母公司应特别擅长于将它所发现的母合机会付诸实现:母公司应构造独特 的母合特征，使其在实现价值创造洞见时比其他公司更有效率。

6、母公司应对那些导致价值毁损的危险保持清醒的头脑，集中发展价值创造 可能性更高的业务，亦即核心区业务。