价值实现是指企业创造的价值被市场认可并接受，从而完成了要素投入到要素产出的转化。

企业商业模式追求的价值实现，不是企业价值的独享，更不是建立在对顾客欺诈和对合作伙伴压榨的基础上的。这种长久价值的实现应当是以多赢为前提的。商业模式的价值首选实现，表现为顾客价值的实现，即顾客认为购买所得大于顾客支出的成本。顾客从企业所提供的产品和服务中获得了超过预期的体验和效用。这是企业价值得以实现的基础；其次，表现为伙伴价值。企业与合作伙伴共同通过优化价值链，减少费用，提高运作效率，共享增加的收益。这是企业价值得以实现的保障；再就是企业价值，企业实现最终赢利。当然，企业利润水平的高低既取决于自身，也取决于伙伴和竞争对手的情况。

下面以零售企业为例，分析顾客价值、伙伴价值与企业价值之间的利益关系。顾客价值主要体现为购有所值，即顾客购买所得大于顾客支出的成本，顾客所得包括商品、人员服务、店址、沟通和购物环境，顾客成本包括购买价格、时间成本、体力成本、心智成本，其中核心是价格成本。其他成本可以由所得要素中的店址、购物环境要素直接调节；伙伴价值主要体现在厂商的产品能被零售商采购，并尽快实现销售，再次购买；零售企业的价值主要来源于两个方面：一是零售商在零售环节为厂商承担了销售职能。厂商转让的价值，可称为让渡利润。二是零售商在零售环节为顾客创造了新价值。顾客转让的价值，可称为追加利润。零售环节包括采购、配送和销售等基本活动，涉及厂商、零售商和顾客三个主体，发生两次交易，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售商的购销差价水平。顾客价值和企业利润的实现，依赖于“采购—配送—销售—采购”的循环往复。这个流程产生的费用构成经营成本。“顾客支付的价格”和厂商缴纳的通道费用之和构成经营收入。简单计算就可得到零售商利润。通过优化联系顾客、零售商和厂商三方的价值链，可以降低三方的费用，特别是零售商和厂商双方的费用成本。沃尔玛和宝洁就建立了这种新型的工商关系。沃尔玛利用信息手段为宝洁产品在各个店铺的销量变化作完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，哪一个品种销量大就及时增加生产，否则及时减少生产，并根据协议随时进行自动补货。这不仅使宝洁的产品销售量大大增加，而且使双方的库存和退货物流几乎为零，双方的渠道费用都大大降低，分享了优化价值链所带来的诸多利润。由此可见，零售企业商业模式中顾客价值、伙伴价值与企业价值之间的利益关系如图1所示。