大师是如何出现的？没有人知道这个问题的答案。大约在20 年前，社会大众开始把管理学的主要思想家称为“大师”。不过由于他们提出的观念大多缺乏科学依据，有些人甚至主张称他们为“巫医”更为恰当。对于某些人来说，大师的出现，正显示了管理学是一门学问，而不是训练，甚至不是严肃的专业。这就是为什么布兰查德（Kenneth Blanchard） 的畅销书《一分钟经理人》卖了好几万本的原因。但如果是类似《一分钟医生》这样的书，销路绝对有限。

管理是成功背后的功臣。少了优异的管理体系，不可能造出埃及金字塔和万里长城。除了勇气与武力，历史上伟大的军事行动也少不了高明的管理。若不借助管理把伟大构想化为可行的活动或建设成为企业，构想只会停留在原地，没有任何用处。缺乏适当的管理，经济将会萎缩，国家势必衰亡。

由此看来，管理学的名声不佳，岂不令人费解？“管理”一词本来就有贬低的意味。日常生活的用语中，当我们对某人说：“你今天还罩得住（manage all right）吗？”这句话真正的意思是：“你应付（cope）得来吗？”，而不是“你是否完全按照管理学书籍的要求，去规划、组织、指挥、统筹、协调、安排人手、提出报告和拟定预算？”只要深入思考，就会发现没有人喜欢“被管理”。这个字眼让人觉得受到操纵或控制。在医学、法律与教育等历史悠久的行业中，人们会小心避开这个字眼，以较柔和的字眼取而代之。阶层制的种种头衔，如总裁、校长以至于常任秘书长等，就是很好的例子。

过去数百年中，经理人努力让管理专业化，期待他们的工作更加为人所敬重。管理学院如雨后春笋般迅速成立。如今世界每个城市至少都有一所管理学院或管理研究院。要是未来想当上高管，就应研读MBA 学位，成为工商管理硕士。

大师是管理学的蜜蜂

恼人的是，管理的秘密仍未解开。管理与物理不同，前者没有固定不变、能够迅速推论得出的法则。若有这些法则，所有从事管理的人都会成为大富翁。随着新科技的来临，我们脚下世界不断变动，于是人们产生了新的需求与渴望，这就是管理必须面对的课题。说得复杂一点，管理的实验室不在大学校园里，而是由真实世界的所有企业与组织共同组成，大家一起做实验、努力适应、闪避障碍、迂回前进，以便能生存下去。

大师就是在这个时期出现的。他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。这是因为大师的著作是写给忙人看的，而不是为勤奋的学生写的。大师的演说必须引人入胜，具有激励人心的效果。他们的观念必须容易记住，让听众与读者当下便觉得与自身相关，甚至给人们赚回票价的成就感。世界变得越快，这些“蜜蜂”就越重要。大师带着观念，从一地飞到另一地，足迹所至，管理观念的整理与修改也随时进行。

其实管理学的观念大多只算常识，关键在于能否在这些观念变得寻常之前，抢先一步领会它们的真意。它们提供竞争优势，世界就是靠着这股力量往前迈进。这也是大师致力于现实的目标。

我心目中的大师名单首先是彼得· 德鲁克，他在九旬高龄时仍以自成一格的文章、带着奥地利口音，探讨世上种种变局。“知识工作者”是德鲁克首先提出的；“目标管理”也是德鲁克的创见。还有汤姆· 彼得斯， 他在1982 年与沃特曼合著的《追求卓越》成为第一本登上全美畅销书排行榜的管理学书籍。我的名单还包括预言全球化对国家影响的日本战略专家大前研一；印度海德拉巴大学管理学院院长格沙尔（Sumantra Ghoshal）， 他预言了全球组织的来临。此外，还有钻研跨文化议题的荷兰专家汤皮诺（Fons Trompenaars），加上我这个爱尔兰裔英国人，偏好从社会哲学的角度看人，也对组织和文化有些想法。

有别于某些大师的是，你不会发现我的文章频频提出应该“如何说，如何做”的指南式建议。我把自己看成一个诠释者，说明正在发生的现象；我也曾指出人们若不采取行动加以改变，这个现象可能把我们带向何方。我只能以概括的说法点出这些变迁，因为细部的影响要视各个组织的差异而定。

管理是企业的哲学基础

我出生于爱尔兰南部，父亲是位牧师。虽然我当时拒绝接受他宗教信仰的诸多观点，但那些年打下的道德基础至今仍深刻地影响着我的思想。因此我无法支持弱肉强食的资本主义观点；我不认为利润比人更重要，也不认同把人简化为统计数字的管理观。企业可以成为推动进步的巨大杠杆，但企业必须明确知道进步的定义是什么。进步不能只包括企业主的利润，而不考虑其他人，而管理可以为企业打下哲学的基础。

我在早年接受的希腊罗马历史教育，也深深影响了我对企业管理的初步看法。在写我最近的一本书，也就是我的自传的过程中，我认识到自己陆续写作的一些作品，都极大地受到了我在大学时研读过的亚里士多德的影响。回首过往，我发现在原来自己所学到的东西中，有那么多是来自自己生活中所遇到的事情，而非正规的学习课程。但是要真正学到一些东西，仅仅经历这些事情是不够的，还必须对自己的经历加以思考。

我在1974 年将一位在美国担任顾问工作的朋友哈里逊（Roger Harrison） 提出的文化模式观加以改良，提出了四种文化模式的理论。为了让这些模式易记好用，我给它们冠以希腊神祗的名字。首先是以诸神之神命名的“宙斯文化”，这种组织被一人的个性与力量所支配，通常此人就是组织的创立者或老板；其次是“阿波罗文化”，这种组织如同象征和谐与秩序的阿波罗，极其注重规则与秩序；“雅典娜文化”以战神雅典娜命名，是项目型组织的象征，它的组织文化不但支配顾问公司与广告公司，且逐渐主宰一切创意相关行业；最后是“酒神文化”，在这种组织中，个人能自由发展自己的构想，如大学或艺术家工作室。这种组织很难管理，但它们的重要性日益增加，若想汇聚真正有创意的人才为公司效力，就需要学会管理这类组织。

这种分类法是否意味着所有组织的管理风格只能四者择一？不是的，世界并非如此单纯。事实上，组织就像人，每个组织都与其他组织有所差异，不过大家都是4 种基本文化的不同混合体。问题在于有些组织固守某种文化，无法将4 种类型适当混合。阿波罗是位力量强大的神，但阿波罗文化可能导致组织陷入预算、目标与官僚体制而动弹不得，这种僵化的文化无法应对危机与环境变化，国家机关就很容易形成阿波罗文化。

激励人性才是管理的真谛

国家可能有兴衰起落，但是人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变，无论他们身处何处都是如此。世界会改变，但是我相信人性不变，而我的书写的就是人与人之间的关系。管理学的目的一直是寻找最佳的方法，让拥有不同技能与立场的人，为了共同的目标，齐心协力完成任务。在这个比过去更危险、更复杂，也更紧密连接的世界中，这项宗旨的重要性远超过过去任何一个时代。

找到共同的目标，在繁忙的人们的心智中点燃热情的火焰，是领导的主要挑战。我们绝对不能假设，能够激励和振奋高管的价值，一般员工也会觉得同样重要。因为这个缘故，我们才需要管理。管理是了解与领悟不同个体的能力，组织是这些个体加在一起而形成的。我相信，不同的文化在本质上差异不大。人们都渴望有机会做出贡献，有机会展示才能，同时他们也渴望受到赏识，渴望自己的付出获得肯定，渴望在工作中获得成长。

这些需求听起来显而易见，无比单纯，其实不然。在匆忙仓促的日常工作中，人们会轻易地将彼此视为理所当然；人们急于约束组织的各个部门各就其位，不经意间导致个人沦为巨大机器的齿轮；人们希望纪律严格、令行禁止，却忽略了对员工提供说明以及沟通的重要性。管理不是一门技术，它没有固定的准则，只有智慧与高明的判断。

为组合式工作做准备

我本来一心想提升组织的效率，之后开始为更大的问题感到忧虑。职场生态与工作环境在我们眼前迅速变迁，我们却毫无察觉。组织的规模虽然成长，但数量却在急剧减少。这一看似自相矛盾的现象可以用一位高管告诉我的公式加以说明：1/2×2×3——他计划在5 年内裁减1/2 的员工，同时薪资加倍，生产力则要提高3 倍。达成这个目标的途径当然是外包和转包，让公司外部的优秀工作者承接公司内部员工的工作，只让公司内部员工执行少数不可替代的任务。然而许多公司逐渐发现， 外包说起来简单，实行起来却困难重重。

我关心的不是所谓企业精简或再造，而是这些做法对个人职业生涯产生的影响。我们进入中年以后，越来越多的组织将不再需要我们的服务。组织核心人员减少，陆续换成年轻员工，只有少数几位才智兼备的领袖继续留在工作岗位，其他员工则必须培养成我所说的“组合式”职业生涯，将不同的事务与工作混合进行，有些是为了赚钱，有些是为了娱乐，有些则是纯做义工。我估计，在21 世纪，将有半数工作人口不是全职员工。然而我们并未协助人们做好准备，让他们迎接独立谋生的工作形态。我们把员工变成体制的一员，让他们以为公司会照顾他们直到退休，还会助他们一臂之力，提供养老金照顾他们的晚年生活。上世纪结束时，我的预测在英国与北欧地区已成事实：“组合式工作”（portfolio working）谋生形式随处可见。我所谓的“大师”，就是要能从现状看出发展趋势并加以说明，协助人们及时应对。

对于未来的关切也触动了我对教育的反思。由于生活中的知识元素随时在变动，我相信教育应该是教人多问“为什么”和“怎么办”，少问“此为何物”。知识无法取代承担生活责任、与人共事、解决问题、互相沟通、提出创新与承担风险所需要的技能。据我所知，没有哪所学校的课程以培养这些能力为主。

教育政策与管理学有什么关系？这个问题问得好，但我对组织的兴趣向来超越组织本身，以及组织对一般人生活造成的影响。尤其是企业，企业不仅、也不应只是赚钱的机器。企业影响我们的价值观，我们从中交到许多朋友；企业也为我们每天的生活定下秩序。因此我的许多文章都在审视，在追求持续经济进步的过程中，组织对人们的生活造成的影响。

希望与追寻

在经济全球化的浪潮面前，我开始担心组织面临的新压力：为了保持全球竞争力，组织的规模不断扩大，每天24 小时每周7 天的工作，不断对它们的“人力资源”提出更多的要求。这会对组织中的人，特别是那些努力工作的核心人员，产生什么影响呢？他们是否会象我在《觉醒的年代》（The Empty Raincoat）一书中所说的，遇到变成“空雨衣”的危险呢？我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿的雨衣。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的隔间、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的“角色扮演者”。

我觉得是时候了。我要说，组织对社会的影响令我感到担忧。我认为，我们正生活在一个黑暗的森林里，为周遭的事情感到困惑。我们好像比从前更努力地工作，并且也变得更富裕，但却比以往更不快乐。生产力是提高了，但这通常意味着更少的人在付出更多的劳动。对于那些不再被需要的人们来说，这并不是一件值得高兴的事情；而对于那些比以往更加努力工作的人们来说，通常也不是什么好事。人们的寿命更长了，所拥有的时间也比以前更充裕了，但我们却不知道该如何打发这些时间。特别是一旦组织不再需要我们工作时，我们就更加不知所措。这个世界太让人困惑了。

在《饥饿的灵魂》（The Hungry Spirit）一书中，我指出了虽然已经找到关于经济增长问题的部分答案，但是却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指渴望获取维系生命所需的东西：必须的商品和服务，以及购买这些东西的金钱。这些是我们每个人都需要的。而伟大的渴望，则是追寻一个问题的答案：“生命的意义是什么？”所以我给这本书起了一个副标题——“个人与组织的希望与追寻”。资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？市场是否有其局限性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题都还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。