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间接能力政策

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1.间接能力政策概述

间接能力政策,是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场,而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。

间接能力政策是以员工与企业有稳定的劳动关系为前提,它主要表现为通过不断地培训和有计划的工作轮换,培养员工的工作技能和协助员工选择最适宜的职业,因为稳定的劳动关系使公司不会过多地担心人力投资的损失;员工利益与企业的服务年限联系起来,因为这类员工随着企业内工作时间的推移,个人的知识、技能和经验会不断提升,对企业的价值会越来越大(该观点以培训贯穿于员工的整个职业生涯为前提)。该政策适用于在册员工。

2.间接能力人事政策的条件

(1)稳定的劳动关系

为实行间接能力人事政策,其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同,间接理论政策基于这样一种理论观点:一个中草药,随着在企业内工作时间的推移,个人的知识、技能和经验会为断积累,对企业的价值也会越来越大,因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征,决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力,那些最初被选入企业的人,要接受比直接能力政策更严格的考核。否则,难以保证稳定的劳动关系。

(2)人力资源的不断开发

为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化,必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失,因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则,间接能力的人事政策就会失去基础,演变为不讲能力而只求资格的政策了。

(3)员工的内聚力

员工是带有各种需求和价值观念进入组织的,这就容易产生价值观念的多元化,从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响,必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下,员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团,发挥出极大的群体效能。

(4)实行以人为中心和管理

实行以人为中心管理的着眼点,并不在于看人是否符合工作的要求,而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定,使以人为中心的管理成为可能。

3.间接能力政策的实施控制

(1)不断进行群体意识灌输,规范员工为;

(2)人员录用时注重其可塑性开发价值,基本素质要高,年龄要轻;

(3)通过不断的培训和有计划的工作轮换,培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业;

(4)建立奖励集体的制度,化个人间的竞争为团队间的竟争;

(5)充分关心员工的生活,使员工能与企业同舟共济;

(6)考核时强调行为的一贯性,不仅看短期绩效;

(7)一展以小组为基础理的参与管理活动;

(8)把员工利益与在本企业服务年限联系起来,增强稳定性等。

(9)采取双向开以政策,当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力,当人的能力高于工作要求时开发职务,扩大职务外延。

4.间接能力政策的利弊

此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能,员工知识经验比较全面,减少了因人员变换过快而给管理造成的因难,同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足:

(1)由于过份强调群体行为,压抑了个人的创造性;

(2)多少具有一些资历制度的味道,优秀的人才难以脱颖而出;

(3)工作不满足感较为明显;

(4)因提升机会有限而晋升缓慢;

(5)人工成本有逐年增大的趋势等;

5.间接能力政策的适用范围

(1)技能和经验需长期积累的职

(2)劳动力相对供应不足的职位;

(3)外部劳动力无法适应的职位;

(4)中基层的领导职位

(5)研究、技术骨干和中中坚员工;

(6)需要长期密切协调工作的职位等;

6.直接能力政策与间接能力政策的互补

直接能力政策若同时用于在册员工,可以避免因间接能力政策而造成的只讲资历不讲能力的弊端,增强个人之间的竞争,消除大锅饭现象;间接能力政策若同时用于外聘员工,可以作为留住人才的手段,增强员工的稳定性,使管理更具人情味。可见,两种政策不是针对两类员工分别使用的,权变的人力资源政策更要求做到政策的统一性,以免使员工感到不公平。而要将两种人力资源政策更好地融合,就要加强企业文化的建设。因为员工是带有各种需求和价值观念进入公司的,这就容易产生价值观念的多元化,从而影响人力资源政策的实施。为了消除这种因价值观念差异对管理带来的不利影响,必须建立统一价值观念的文化,即企业文化。在相同文化的灌输下,员工和企业会形成同舟共济的命运共同体,从而发挥出极大的群体效能。

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