MOTOROLA的执行副总裁Fred Tucker，给全体MOTOROLA人写了一封信，在信中，他迫切地希望给每一个MOTOROLA人，把这一标杆当成对自己的“提醒”，提醒自己对MOTOROLA卓越业绩的承诺

在MOTOROLA，这一套标杆体系被形象地比喻成自行车：

顾客/市场是前轮。

领导力、战略规划是车把，代表着为企业确定方向。

人力资源是后轮，代表着为企业提供前进的动力。

信息与分析是车架，将前轮和后轮连在一起。

流程管理是行车路线，

业绩是目标。

在自行车向着目标前行的过程中，对行为的管理就是流程管理。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果，以及诸如顾客满意和重复经营或市场分额等外部结果（经营成果）。

在世界级企业的运营水平中，七大系统分别领导力系统、战略规划系统、顾客和市场系统、信息系统、人力资源系统、流程管理系统和运营业绩系统

在这个模型（框架）下，七大系统其实是按两大部分划分的。

第一部分是运营方式，即领导力、战略规划、顾客和市场、信息与分析、人力资源、流程管理；

第二部分是运营成果，即运营业绩系统。这部分指标时刻提醒我们，商业运营的目的是要好的业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还包括股东回报与员工满意度。

• 前轮是顾客/市场重点；

• 车把代表为企业确定方向的领导能力)战略规划；

• 后轮代表为企业提供前进动力的人力资源；

• 车架代表着将前轮和后轮连在一起的信息和分析。

自行车模型在流程管理中的应用

在自行车向着目标前行的过程中，对行为的管理就是所谓流程管理。流程管理之所以重要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能，如人力资源，如战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以“那是（不是）我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品，流程管理就是针对这种弊病而提出的，目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值"而不是部门（职能）利益。这样，整个流程的运行效率就会更高，也能够有效地为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”。

例如，1999年摩托罗拉确定的流程优化项目包括：(1)战略规划和发展；(2)市场/产品系列规划；(3)供应链；(4)综合产品和交货支持。

例如，IBM关注的流程主要集中在三个方面：(1)对市场与顾客的理解与管理。其中顾客管理主要包括顾客需求的确定，顾客价值的评估，消费趋势的监测；(2)供应链管理与订单管理。对制造系统，其流程是计划一转化一推出一管理，而对服务型企业，其流程是计划——开发——推出——保证；(3)设计产品与服务。

流程优化或改造的另一个趋势是IT化，ERP系统就是目前流程管理中最重要的成果之一．比如IBM就已经将流程管理部门与IT部门合而为一。

自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的观点来说，了解顾客需要和需求是投入，在此基础上，公司决定总体战略，并通过领导力确定公司方向，界定使命、价值准则、产品或服务，确定业绩的衡量指标并且确定改进目标。一旦制定了措施和计划，公司为其人员（人力资源）、顾客（顾客满意度和关系）及主要工作过程（流程管理）设计制度和过程。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果，以及诸如顾客满意或市场份额等外部结果(经营成果)。