职务轮换(Job Rotation)，也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。

职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。

围绕企业的工作流程来组织活动，许多著名的企业大量的采用这种运行方式。例如，美国电报电话公司通过多专业交叉的团队参与整个工作流程的工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，团队成员要参与整个过程。在其部分下属单位进行的年度预算中，也不再基于职能部门进行，而是建立像提供世界性通讯网络服务这样的过程之上。这种经营方式要求部门经理从整体上把握企业的运作，从专才变成通才。这时，部门经理是在为一个共同项目而工作，有助于互相激发，充分发挥其创造力。

职务轮换，一般来说，主要有以下几种类型：

1.新员工巡回轮换

新员工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分配到不同部门去工作。为了使员工在部门内尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个工作岗位上轮流工作一定时期（一般一年左右），亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协调配合打好基础。新员工每一岗位轮换结束时都有考评评语。通过岗位轮换，企业对新员工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他们的正式工作岗位。

2.培养“多面手”员工轮换

为了适应日益复杂的经营环境，企业都在设法建立“灵活反应”式的单性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。于是，员工不能只满足于掌握单项专长，必须是“多面手”、“全能工”。所以，企业在日常情况下，必须有意识地安排员工轮换做不同的工作，开发其潜在能力，以取得多种技能，适应复杂多变的经营环境。

3.培养经营管理骨干轮换

从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换是十分重要的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种培养以班组长、科长、部门经理级干部为最多，轮换周期一般为2-5年不等。

在部门经理轮换的同时为了保持员工情绪稳定，必须通过确立正确的观念和制度体系在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念，这一概念不会因为部门经理轮换而产生模糊或误解。配合职位轮换树立企业一体的概念。在员工中强调一种跨部门协作的精神。为此，建立一套与职务轮换相配套制度体系是十分必要的：清晰而标准的工作说明、一套全行业通行的员工绩效评估标准体系、一套员工福利制度和报酬体系、培训开发计划等。这样，员工的绩效不会出现因为不同的上司而不同等问题。

在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作;工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。

职务轮换，除在能力开发方面的作用外，还对企业经营的发展具有很重要的作用。

1.职务轮换可以促使企业的管理层形成一个团队，在复杂多变的市场竞争中创造出更加灵活的策略。

2.职务轮换有助于打破部门横行间的隔阂和界限，给协调配合打好基础。部门间的本位主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过职务轮换，可消除这些弊端。

3.职务轮换有助于员工认识本员工工作和其他部门工作的关联，从而理解本员工工作的意义，提高工作积极性。

4.职务轮换有助于提高部门运作效率。新的部门经理可以给部门带来新的思维和方法，一个部门经理到一个新部门，他也可以学到新的知识和技能，这样相互促进有利于提高部门的运作效率。

5.职务轮换有助于企业从长期培养经营管理人才

在推行职务轮换的过程中，也存在一定的困难和阻力，这种方法如果使用不当，可能会给企业造成消极的影响。以下是职务轮换制度中可能出现的问题：

1.对掌握某些复杂专业技术不利。某些专业部门需要较深的专业知识或特殊技能和多年经验，其他部门经理未必具有，因而可能使这类技术水平降低或停止发展。

2.对保持和继承长期积累的传统经验不利。实行职务轮换，部门原有的工作关系可能被打乱，易产生新的矛盾，可能使工作效率降低。

3.各部门经理原有的利益和权力有可能被削弱，有可能导致部门经理或者是动力不足或者是想其他的方法重新获得失去的权力。

4.在对比效应的驱使下部门经理可能会追求短期绩效而忽视长远发展。

5.各部门可能有本位主义思想，不愿意放走得力骨干，等等。

其实职务轮换只是一种手段，促使部门经理为了企业共同目标而努力工作。所以，必须使每个部门经理了解企业的战略安排和计划，形成共识。同时，在制度上要加以配合支持。例如，部门经理的绩效综合考评制度，与企业的整体利益相联系的红利分配制度的建立；各部门经理可以参与企业的战略规划和策略设计工作，以培养他们成为未来的高层领导人。

与此同时，在部门经理实行轮换制度时，还应该建立员工对上司绩效的评估机制，使上层领导也可以对部门经理有一个全面的了解。对于新轮换到岗的管理者来说，他们可能会面临许多新的问题：如新的环境、新的下属、新的工作内容，甚至新的运行机制，以及上一任管理者某些决策的滞后效应，都可以使得原有自上而下的对管理者的绩效评估失真。建立员工对上司绩效的评估机制可以使公司高层掌握大量一手资料，有助于对新轮换到岗的管理者绩效作出符合实际的评估，从而保证轮换制度的顺利进行。