目标绩效的来源往往是精神的，而非明确的目标导因。

只有15%到25%的影响来自于靠明确地目标产生动力，而75%到85%的影响则是表扬或批评之类的结果。

提出者：美国行为科学家肯尼斯·布兰查德。

评 注：该表扬不表扬，好事会愈来愈少；当批评不批评，坏事便愈来愈多。

当知道爬上山是自己的目标时，动力就不再是外部性的了，能坚持多久取决于体力和精神。

海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是出于自觉地状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。

一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：

岗位安排：岗位与人的相匹配有利于员工提高工作兴趣。

目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。

激励机制：组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。

工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。

教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，同时有利于保持和提高员工和企业在发展目标上的一致性。