多样性管理已经作为一个宽泛的术语被广泛地接受了，它指一种旨在提高组织使用不同类型人力资源的管理实践。这是因为现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化。一种固定模式的管理方式已经不合时宜，所以多样性管理才应运而生。

由于认识到组织成员的多样性，许多著名公司在20世纪80年代末就开始开展“多样性管理”运动。这些运动由此扩散开来，到现在还是一项主要的人力资源管理活动。把这些方法用于有效地管理多样性的例子包括：

• 非传统的工作安排，如工作分享、弹性上班制和远程办公；旨在减少刻板印象、偏向和偏见，提高文化敏感和在多元文化环境中发展工作人际技能的教育和培训项目；
• 为改善对员工的建设性反馈、辅导员辅导关系和进人非正式网络的通路而设计的职业管理项目；
• 还有新的员工福利，如延长双亲休假和可靠的职业援助。

这些项目常在已经积极尝试减少歧视和向大批员工提供平等机会的组织中实施。在一些有大量在国外工作的移居国外者的组织中也实施这样的项目。

1、评估组织现在的状态

首先，需要分析组织现在的人力资源管理实践，以了解当前的管理制度是鼓励还是限制多样性，并决定未来发展的方向。具体需要回答下列一些问题：组织中员工的背景是什么以及多样性在组织中的分布情况如何？有多样性背景的员工工作时是合作紧密还是根据职位、等级层次或地理位置隔离成同质的亚团体？人们的背景与他们的态度和行为如何联系在一起？亚团体的员工是否对他们的合作者或他们受到的监督报告有不同程度的满意度？离职的模式在不同团体的员工中是否不同?职业活动性在不同的亚团体之间是否不同？

2、设立目标

接下来是设立目标，并对组织要实现的重要的多样性维度进行排序。这些目标可能包括：承担社会和法律责任，吸引和留住合格劳动力，推动团队工作，在分散的和不同的工作单元之间创造合作，跨越组织和他的市场之间的界限。组织的首要目标将会影响到必需的多样性管理的类型。

3、研究达成目标的影响因素。这主要包括顾客、变革努力的界限和资源三个方面。

4、进行多样性管理改革。

多样性管理的实施在各个组织内都有所不同，因此管理者必须在工作中摸索，以逐步达到多样性的管理。当然，改革的过程会有动摇，特别是变革代理人、监督人、下属和合作者意识到他们本身、他们所在的组织文化和组织的基础人力资源管理系统需要变革时。

一些动摇可能对变革的过程有利，但太多的动摇就可能使这个过程急刹车般停止。为了避免这一点，管理者们应该仔细诊断组织的情境和战略上最重要的多样性类型，在发动变革前尽可能多地学习多样性和同质性的潜在的成本和收益，与将会受到变革过程影响的人紧密合作，把个人和系统作为一个整体来监控变革，还要在需要的时候作一些调整。