员工参与不再是一个简单提法或管理方式，它已经成为一个包含一系列方法的、内容广泛的词。参与式激励计划是组织为了发挥员工所有的潜能，为了激励员工对组织成功作出更多努力而设计的一种参与过程。

参与式激励计划可以通过以下几种形式开展：

1 ．员工代表参与。员工代表参与的含义是普通员工并不直接参与企业管理决策，而是由一小群员工的代表参与决策。在西方，很多国家都通过某种形式的立法，要求企业实行代表参与。他们实行代表参与的目的是在企业内重新分配权利，把劳方放在和资方、股东更为平等的地位上。在西方企业中，最常见的代表参与方式是工作委员会和董事会代表。但是，实践证明，代表参与对员工的整体影响是非常有限的。同样，员工代表参与能否起到激励员工的目的，并非取决于这种形式，而在于这种形式能否发挥应有的作用，使员工受到激励。

2 ．参与式管理。参与式管理从日本公司开始，经过各国各式企业的学习和创造，可以说已经是一种成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策，使员工改善人际关系，发挥聪明才智，实现自我价值；同时，达到提高组织效率，增长企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50 ％以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1 / 3 作为奖励返还给员工，2 / 3 成为企业增加的资产。

3 ．质量圈。质量圈的理论基础是现在人人皆知的全面质量管理（TQM ）。TQM 质量管理存在企业管理的全过程，质量与企业的每一员工都有关系。

质量圈是由8 －10 个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面（常常是一周一次）讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，质量圈的思想也包含对参与的员工进行培训，向他们讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等。

质量圈起初在美国使用，20 世纪50 年代传到日本，被日本企业极深人地予以实施，从而生产出了低成本高质量的产品，并在与美国企业的竞争中获胜。20 世纪80 年代以来，欧洲、北美、亚洲等企业都大力实施质量圈活动，倡导员工参与企业管理，激发员工工作积极性。

4 ．员工持股计划。20 世纪80 年代以来，越来越多的企业开始拟订并实施员工持股计划。员工持股计划在西方被作为一项员工福利计划，员工获得的股票是福利的一部分。从资本的意义上来说，员工持股计划使员工成为企业的所有者。实践也证明，员工持股计划的实施的确能够激励员工更努力、更主动地工作。一项研究对45 个采用员工持股计划的公司和238 个传统公司进行了比较，结果表明：在员工满意感和销售增长方面，采用员工持股计划的公司都要优于传统公司。