模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法

随着组织规模的不断扩张，直线职能制难以适应，虽然事业部制有较大适应性。但是许多大企业，如连续生产的企业，由于产品品种或生产过程有限，无法分解成为几个独立的事业部门，在这种情况下，就出现了模拟分权制。

模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，达到改善经营管理的目的。模拟分权制按生产区域生产阶段把企业分成若干个“组织单元”，这些"组织单元"拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各个"组织单元"之间按内部的"转移价格"进行产品交换及利润计算，进行模拟的独立核算。模拟分权制的优点在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员在可能的范围内把权利分配给各“事业部”，减少自己的行政工作，集中精力于战略性问题上的研究。这种组织形式的缺点是，无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务，各部门的领导人也易了解整个组织的全貌，在沟通，决定权利分配上存有较大问题。模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行，医药，保险等服务行业。

对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。

模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。有的单位还这样计算利润：在各单位间分摊成本，然后在成本上加上一定比例（如20%）的标准费用。

化学工业公司和材料工业公司常设置这种单位。一个综合的化学公司按3条轴线或3种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织得到的信息，如聚合物、结合、表面现象等，多由知识的定义所决定，而生产程序则由原料来决定。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石化产品，或者把石化产品转变成硫酸。市场有自己特有的逻辑，它既不采购无机化合物，也不采购有机化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂。也就是说，市场所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品，市场的逻辑是最终用途的逻辑。

但是，大型化学公司必须能够运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，用各种原料来制造各种产品，并向最终用户供应制造程序中所需的各种化学制品。

玻璃、钢铁、铝和纸的制造业也属于这种情况。这些材料工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第二次世界大战之前仍是领先者，此后，其销售量的增长甚至比以前更快，但是成果却渐渐难以令人满意。原因在于，它们的发展已经超过了职能所能适应的限度，组织失去了有效沟通的能力、灵活的反应能力以及迅速决断并执行决策的能力。

模拟分权制正是一种用来解决大型材料企业结构问题的可行的组织设计原则。

例如，许多化学制造公司把其事业单位分成3类，每一类都以模拟分权制为基础，建立了一个研发公司，并按研究的主要领域来组织。有些化学公司分别建立了市场推销部和制造部，两者都对利润和损失负责。

日本的钢铁公司通过独立的商社在国内外销售产品，美国的铝公司和钢铁公司则按地区制造单位来组织生产，每一单位都是一个损益中心，但市场推销却按最终用途单位来组织，这些最终用途单位就是汽车工业和建筑工业等铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样是在模拟分权制基础上按制造单位和市场推销单位来进行组织的。

模拟分权制也同样适用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司，其突出的例子就是早些时候的IBM公司。

IBM的主要产品是计算机，80%的产品都供应给工商企业。由于公司的销售额达到数百亿美元，业务极为复杂，不适合按职能制来组织。于是IBM把数据处理业务分为两个重要单位，每个单位都是自治性的事业单位，以模拟分权制为基础。其中一个单位负责市场推销和服务，另一个负责研发和制造，每个单位都是一个损益中心。

模拟分权制也应用于一些大型商业银行的改组。存款额分别占纽约前两位的花旗银行和大通银行都已经改组为模拟分权制结构。花旗银行分成5个自治性单位：零售服务部（即个人的存款和借款业务）、商业服务部（为中小型企业服务）、公司服务部（为大企业服务）、国际服务部以及信托服务部（如投资管理）。每个服务部都有一名总裁，有自己的目标、计划和损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。

这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大分行成为区域的银行业务中心。显然，这种大分行也是一种事业单位和损益中心。一个顾客常常既是零售顾客，也是商业顾客、信托顾客甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的银行加以协调，为顾客提供服务呢？例如，一家小企业的负责人希望给他的企业提供资金的银行同时能兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他的遗嘱的执行人、投资的管理人以及他的公司的养老金的受托人。他不愿同4个不同的银行打交道。他应该是谁的顾客呢？谁应该负责他的业务呢？

模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些领域进行组织工作，因此，管理人员有必要了解模拟分权制的一些特性。

模拟分权制几乎不适合所有的组织设计规格：它缺乏明确性，不易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。

模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的：模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。

化学公司的制造部门常被看作是事业单位，公司期望该部门自己从投资中获得利润，那么，当销售部门从制造部门采购产品时，应该按什么价格支付呢？这里不存在客观的市场价格，唯一可以作为基础的就是成本，而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上再加一个主观的收费，这或者是由于除了从竞争者那里之外，根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者；或者由于质量至关重要（如药品的中间产品）。于是，制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正成果的一种近似值。

因此，在这种组织原则下，信息交流所传递的更多是杂音而不是信息，管理人员的时间和精力都用于为不同的自治性单位划分界限，并确保这些单位互相协作，即便是最小的调整也需要由高层管理来作出。

模拟分权制要求员工有自律性和足够的忍让精神，能把自己的利益包括工资报酬交给上级去处置。与联邦分权制相比，这些要求更为多样化，也更难满足。

比如，某大银行的一个职位很高的候选人未能获得晋升，原因在于，他所在的单位虽然业绩不错，但却过于重视小集体的绩效，而忽视了整个单位的利益。第二候选人也未能晋升，原因在于，他所在的单位的绩效过分屈从于其他单位的需求，以致不足够好。

那么，怎样的度才算合适呢？这个问题确实很难回答。一位高级主管最后作了这样的结论：“你必须用耳朵来辨音。”他停顿了一下，补充说：“但是，用谁的耳朵呢？”

就适用范围而言，模拟分权制只限于作业工作，而不适用于高层管理工作。创新工作如果不能作为联邦分权制单位的话，最好还是采用职能制结构或团队结构。

模拟分权制只是最后采用的一种手段，这是最主要的规则。不论有没有团队作为补充，只要职能制结构还能起作用，只要企业只是中等规模或规模比较小，就不应采用模拟分权制。而如果企业规模较大，首先应该考虑采用联邦分权制。

即使在材料工业的公司中，也应首先试行联邦分权制。欧文斯-伊利诺斯公司是一家大型玻璃瓶制造公司。第二次世界大战以后，塑料瓶开始被广泛应用，为保持市场领先地位，该公司开始进入塑料瓶行业。经过深思熟虑后，该公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这两个分离的自治性产品事业单位，在同一市场上对同一顾客进行竞争。

欧文斯-伊利诺斯公司的战略取得了出色成就：公司的成长极为迅速。但是，15年后，在70年代初期，该公司又改为模拟分权制:保持上述两个部门，但这两个部门只负责制造，而销售则由新成立的销售部来负责。公司之所以这样做，是因为顾客更希望能通过一个渠道采买瓶子。对顾客而言，瓶子是玻璃的还是塑料的并不重要，他们买的是瓶子，而不是材料。

因此，当同一个大型企业和各个不同的组成部分必须在一起工作、又必须承担自己的责任时，模拟分权制虽然有局限性，但仍可能是最适用的组织原则。

对于庞大而复杂的企业以及非工商业的服务机构来说，模拟分权制是最有希望的组织方式。最突出的例子是大型运输公司（特别是铁路公司和航空公司）和典型的政府机构。

按其定义来说，铁路公司和航空公司并没有纯粹的地方事业单位。因此，这类企业只能按职能制来组织，至多设立一个地区协调员在各职能部门间进行协调和联系。影响一个运输系统绩效的决策只能集中地作出。这些决策首先是有关资本利用，有关飞机、机车和货车的分配的决策。但是，运输企业除了相对不太重要的任务外，不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织，显然也不能很好地进行工作。

事实上这就意味着，有些企业以及非工商业的服务机构还没有一个合适的组织原则。