预测是指对未来环境的分析。人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。

人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：

• 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
• 市场上人力资源的供求状况和发展趋势
• 本行业其他公司的人力资源政策
• 本行业其他公司的人力资源状况
• 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
• 本行业的人力资源供给趋势
• 企业的人员流动率及原因
• 企业员工的职业发展规划状况
• 企业员工的工作满意状况

1、经验预测法

经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。

2、现状规划法

现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

3、模型法

模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。

4、专家讨论法

专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

5、定员法

定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

6、自下而上法

自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：

1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；

3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、该统计结论为现实人力资源需求；

5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；

7、该统计结论为未来人力资源需求；

8、对预测期内退休的人员进行统计；

9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：

1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；

2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；

3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；

4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；

5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：

• 公司所在地的人力资源整体现状；
• 公司所在地的有效人力资源的供求现状；
• 公司所在地对人才的吸引程度 ；
• 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；
• 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；
• 公司本身对人才的吸引程度。

6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：

• 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；
• 国家在就业方面的法规和政策；
• 该行业全国范围的人才供需状况；
• 全国范围从业人员的薪酬水平和差异；

7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；

8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

外部预测

外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。

1.外部人力资源供给的影响因素。外部人力资源供给的影响因素主要有：

• 宏观经济形势和失业预期；
• 当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素；*行业劳动力市场的供求状况；
• 人们的就业意识；
• 组织的吸引力；
• 竞争对手的动态；
• 政府的政策、法规与压力。

2.外部劳动力市场的主要分类。一般意义上外部劳动力市场可以分为四类：

• 蓝领员工市场；
• 职员市场；
• 专业技术人员市场；
• 管理人员市场。

我国现阶段并没有建立起全国统一的劳动力大市场，因此劳动力市场的分类也较为混乱，主要是不同主体举办的劳动力中介组织：

• 政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场；
• 行业、团体主办的；
• 大型企业主办的；
• 街道社区主办的；
• 民营中介组织。

内部预测

当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。影响内部供给的因素主要有：

（1）组织现有人力资源的存量； （2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等； （3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等； （4）内部员工的主动流出即跳槽等； （5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。人力资源内部供给预测的方法主要有以下三种。

1.人事资料清查法

这种方法通过对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握组织拥有的人力资源状况。通过一些记录员工信息的资料，可以反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，以帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺岗位。这一方法常作为一种辅助性的方法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细的质量上的参考。

人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。

继任卡

2．人力接续法

根据工作分析的信息，明确岗位对员工的要求和任职者情况，安排接续/继任计划。一是继任卡方法，主要用于管理者的内部接续管理，一般的继任卡如上图或上表所示，二是员工接续计划，主要用于一般员工的接续管理，以进行供给预测，如下表和下图所示。该方法强调计划的整体性和一致性，即计划要与组织内外部各个方面协调一致。

员工接续表

这一方法将每个岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生岗位空缺，其工作则由下属替代。通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。

上表表明，该组织或职位上员工的内部供给量=M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。

3.马尔可夫分析法

表流动可能性矩阵

马尔可夫人力资源供给预测法通常也称为转换矩阵方法，主要用于组织内部人力资源供给预测。其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。对人员变动概率的估计，一般以5到10年的长度为一个周期来估计年平均百分比，周期越长，这一百分比的准确性越高。这种方法的第一步是构建员工变动矩阵（上表、下表所示）。其中A到D由高到低，可以是职务类别、工资级别、业绩考核、学历水平等。起始时间到终止时间的选择也相对比较灵活。表3-6所示：AA对应数据为0．70，指A在该时间内留住70%的员工；A流动到B的员工占10%；A流动到C的员工为5%；流出企业的员工为15%；依此类推。从流动趋势来看，D流出的员工最少，晋升到C为5%；B流出的员工最多，仅仅留住了60%，晋升到A为15%，也最多，降级到C为5%、到D为10%；流出企业为10%。下表中，A原有员工62人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。依此类推。

现任职者矩阵

马尔可夫法虽然在一些国际性的大公司中得到广泛应用，但其所估计的人员流动概率与预测期的实际情况可能有差距，因此使用这种方法得到的内部人力资源供给预测的结果也就可能会不精确，其最大的价值在于提供了一种内部人员流动的分析框架。

当人力资源需求和供给被预测出来后，就需要比较这两项预测结果，会出现四种情况：一是总量与结构都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是虽然总量平衡，但结构不平衡。这四种情况除了第一种外，都需要在人力资源规划中采取一些措施来解决不平衡。

1.供大于求

也就是当预测未来人力资源供给大于需求时，可以从供和需两方面采取措施：

需求方面：

（1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

（2）对富余员工实施培训，即增加培训人员的需求，减少对现有岗位的人员供给。这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

供给方面：

（1）裁员或者辞退员工，在我国还有提前退休、内退、待岗等做法，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

（2）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

（3）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

2.供小于求

也就是当预测未来人力资源供给小于需求时，也可以从供和需两方面采取措施：

需求方面：

（1）提高现有员工的工作效率，这也是减少需求的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。

（2）提高员工的积极性，鼓励员工加班加点。

（3）可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。

供给方面：

（1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法。可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职或临时的员工。

（2）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

3.总量平衡，结构不平衡

实际上不管问题平不平衡，组织的人力资源往往存在着结构的不平衡，即有的岗位供大于求，有的岗位供小于求，对于这种情况可以采取以下措施：

（1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位，满足这部分的人力资源需求。

（2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。

（3）进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。