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业务流程管理

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1.业务流程管理定义

业务流程管理是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理,并使其简单化、自动化的业务过程。

2.业务流程管理的需求与产生的背景

20世纪90年代,Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》(Reengineering the Corporation)一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显著提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注,在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。曾经的有关业务流程再造的金科玉律黯然失色,并且变得落时。今天,业务流程改造有了新名字——业务流程管理(BPM),而且再次进入了流行时段。受到全球竞争压力、消费品化以及政府监管的刺激,美国公司正在重新审视他们的业务流程,寻找到更高效的方法,通过自动化甚至外包的手段去实施它们。公司再次把业务流程管理——这种通过分析、建模和监控持续优化业务流程的实践,当作一种解决业务难题和帮助公司实现自己财务目标的系统方法。

“公司正在认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常根本的要求”,咨询机构Process Renewal Group的创始人Roger Burlton说。“如果大多数组织还没有做点什么业务流程管理的事情的话,那么他们一定已经在开始做项工作了”。

业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合,业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的不同,企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。

Image:流程管理的四个层次.jpg

图1 流程管理的四个层次

流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法,但层次之间也有着密切的联系。首先,高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现;其次,当低层的管理解决不了实际问题时,就需要引入高层的管理,例如当运作层的调度无法解决资源的配置问题时,就说明分配给该流程的资源数目需要修改,此时需要引入计划层的管理,重新进行资源能力计划的计算;最后,低层的数据为高层的管理决策提供依据,企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此,从整个企业流程管理的角度来看,有必要将这四个层面上的流程管理统一到一个框架下,并和企业的信息系统联系起来。

从企业信息系统的角度来看,办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等都是常见的企业信息系统,但这些系统并没有加入流程的因素,只是用来帮助员工更好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成为可能,但是工作流一般只解决生产流程层的问题,与企业的计划和战略决策还存在一定的脱节。另外,随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸,传统的工作流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因,面向企业的业务流程管理解决方案由此应运而生。

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。简而言之,业务流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。一个典型的业务流程应该包括下面六大要素:流程目的(它存在的理由);输入资源;按一定秩序执行的活动;这些活动之间的结构(相互关系和作用);输出结果;该流程创造的价值。

一家企业成功的基础,就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。无论是向顾客交付产品,与合作伙伴协同,还是引导员工的努力,业务流程能够将企业的产品、品牌和价值有机地编织到一起,例如下面这些业务活动都是业务流程:根据生产所需,安排原材料的检验、入库和供应;回答客户的咨询;从供应商那里采购;向市场投放新产品。事实上,业务流程集成了企业内各种业务的特征,业务流程也因此成为企业运作特性的核心。

3.BPM和BPMS的基本概念

4.BPM的框架研究

5.BPM的形式化方法

业务流程管理模型应该有一个形式化描述基础,因为:1)形式化的方法能够清晰的描述描述问题,不存在含糊不清的表述;2)形式化模型为分析流程提供了数学化基础。

经典Petri网是德国科学家Carl Adam Petri在六十年代提出来的,在此后的几十年中。Petri网理论得到了极大的丰富.并被广泛地应用于许多研究领域,如协议工程、柔性制造系统、业务处理等等.使用Petri 网描述业务流程主要有以下原因:

1)直观的图形表示 Petri网是一种形式化语言.经典的Petri周有两种元素:变迁元素(用方框表示)、库所元素(用圆圈表示),而有向边表示选两种元素之同的关系.

2)形式化的语义 Petri 网(包括各种高级网系统)都有形式化的语义定义,一个Petri网模型加上相应的语义就能描述一个业务流程.

3)状志和事件的正式表示 有些流程建模方甚侧重于描述系统状态的变化,如状态自动机I有些建模方法是基于系统中事件的发生,如流程代说、数据流程。

Petri同能够同时显式地描述系统状态和事件,选样便于对系统的理解和分析。

4)丰富的分析技术 Petri网模型一个很重要的特点在于它提供了丰富的系统分析技术,如对系统不变量(invariance)、活性(liveness)、有界性 (boundness)、安全性(safety)等分析计算,也可以计算系统的性能,如响应时间、等待时间、资源利用率.

在文献中说明了使用Petri网作为分析工作流分析工具的三个理由。Petri网是基于状态而不是基于事件的一种分析技术,它成为分析业务流程模型的一种形式化的正式方法。通过使用库所符号,Petri网能够很自然地描述流程之间的阶段状态,基于状态的模式比如延期选择,交叉平行路由等状态可以很容易的表示出来了。这些模式的描述可以在文献中找到。然而,当涉及描述某些控制流依赖关系的时候,Petri网也有其不足。因此,这就导致YAML(Yet Another Workflow Language)的发展,它正确的描述了变迁系统的语义。

通过观察我们可以发现,用Petri网可以很容易的描述延期选择的概念,而这正是在传统的经典工作流管理系统中很难支持的。在web service组件领域,两种新提出的标准BPEL4WS和BPML提供了对上述概念有力的支持。在web service中,捕获各种服务和例如象π-calculus这些公式之间的交互是十分重要的。然而现今没有足够的证据证明BPEL4WS是基于一种形式化语义的,所以能够把如上关系完全形式化是当前应该做的工作。

形式化定义业务流程管理模型语言根据其表现力进行比较。通过这些对比结果,我们可以知道哪些方法能表达什么样的表现力,同时也看到该领域需要更多的研究以提供更多更好的形式化描述语言。

6.BPM的建模语言

BPMI最近推出了业务流程建模语言(Business Process Modeling Language,BPML)和业务流程查询语言(Business Process Query Language,BPQL)两个标准,分别作为流程建模和流程模型访问的标准接口,并在此基础上提出了BPM 框架。

BPM建模所需的技术框架BPML是基于XML语言的模型描述语言,它将业务流程描述成控制流、数据流和事件流的结合,在此基础上还可以在业务流程中添加业务规则、安全规则和事务管理等特性。与传统的流程建模语言相比,它具有描述“端到端”流程(end-to-end)的能力,这样,可以从多个参与者的角度来审视流程模型。另外,BPML以Pi-Calculus作为其数学基础,这种形式化描述赋予了 BPML在一致性检查、防止死锁、瓶颈检测和流程优化方面的较强能力。虽然BPML现在还不成熟,但是其官方组织描绘了BPML的美好前景,它具有如下特征:

1)BPML是业务流程建模的原语言,就像XML是业务数据的原语言一样。

2)BPML进程跨越多种应用程序和企业,不受任何防火墙限制。

3)BPML提供了中间件的特性:它可以独立开发,实现远程处理监控,发布和订阅和消息队列等功能。

4)BPML能够处理不同的应用程序,比如数据库管理系统,软件组件等等。

5)BPML能够用进程定义业务事务和系统事务,业务事务经常包括两个以上的参与者,而系统事务能够包括多个应用程序。

6)统一业务流程和技术 进程是BPML的关键目标。

BPQL是BPMS的访问接口,用于对流程实例运行状态的查询、控制和流程模型的部署。类似于不同的编程语言用SQL或其他关联工具可以访问到数据管理系统那样,流程管理系统同样如此。DBMS(数据库管理服务器)是一种通用的“数据服务器”,而BPMS 则是一种通用的“流程服务器”。软件开发者准备采用流程查询语言(Business Process Query Language, BPQL)和流程服务器的原因是两者简化了流程环境中应用系统的开发。在传统的开发中,流程的环节四处散落,一个环节是这个应用系统的,一个环节是其他系统的。此外,流程式应用系统要能看到所有流程和所有流程数据。有了BPQL,写软件程序去监控、中断、交互和协调端到端流程变得轻而易举。如果以流程为中心,“电子化”事实上就已经内建在每个流程中,不需要专门为每个流程编写“电子化”,就像积木本来就是设计好,随时可以搭起来一样。

7.BPM——信息化的中枢神经

公众对菲奈特软件的名字也许并不熟悉,但菲奈特软件所研发的BI.Office和基于BI.Office的行业应用,则遍布于银行、保险、税务、海关、电信、制造、电力等各个行业。菲奈特首席执行官邓新平先生自豪地宣布:利润并不是菲奈特软件的唯一目的,终极目的是想通过菲奈特持续不断的技术创新,实现最大的市场价值和社会价值,推动商业智能产业的发展。

从神经系统到神经中枢

信息化在中国已经风风火火地进行多个年头,从最开始的CAD、MIS到后来的MRP,MRPII,再到这几年炒得近乎神话的ERP等,中国企业走过的每一步都充满了艰辛和困惑。然而不论是ERP,CRM还是SCM,特定的软件只能解决特定层面的问题。作为一个企业来讲,如何把管理思想落实到实际生产中去才是信息化的关键。

菲奈特软件CEO邓新平认为,现在组织的复杂性已经超过了组织中个体的复杂性。人体需要神经系统来协调各部分的活动,对于比人体更复杂的企业组织而言,一套数字神经系统更是必不可少。企业的信息系统就好比人体的神经系统,而建立在先进的商业智能技术基础之上的企业绩效管理系统BPM就是企业的中枢神经。

如果把一个典型制造型企业比做人体,那么决策层就是头脑。ERP系统的主要作用在于梳理生产流程,对于企业高层的支持非常有限。不少企业领导只能费时费心地从四处收集资料,使用经验人工估算。辅助决策的重要信息,往往都需要好几个星期后才能分析出来,经营者不得不在缺少信息的情况下被迫做出各种决定。国内先进制造与自动化领域首席科学家孙家广院士近日指出,在管理的思想和理念上,国内很多企业家在知识和经验上都存在不足,他们进行的大都是朴素和直观的管理,决策缺乏科学依据。BPM对于决策层的支持是其他任何信息系统都无法比拟的。在制定战略的时候,它能自动收集并整合企业人力、财力、物力等各方面信息,利用该行业成功企业的业务模型为领导提供有力的决策支持。在拟定计划时,利用平衡记分卡综合考虑财务和非财务因素,将所有资源调配到到一个统一的方向上来,帮助决策层将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确关键绩效指标。

这其间涉及到一个关键问题:不同行业的企业有不同的运营模式,因而需要不同的建模方式;只有当BPM中提供了同企业所处行业相符的模型才能实现对决策的有力支持。要做到这一点需要软件提供商在相应行业有丰富的实施经验。作为国内首席商业智能软件开发商,菲奈特软件公司在啤酒、制药、烟草、汽车、电子等行业拥有多达60多家客户,其丰富的项目实施经验和完善的全程技术支持在业内赢得良好声誉。同其他BPM只能提供一些基本预测模型相比,菲奈特的 Smart-BPM几乎可以做到为客户量身定做业务规划。

对于管理部门而言,BPM的作用更加明显。目前中国制造业管理水平总体偏低,生产效率、经济效益方面与国外同类企业差距巨大,生产技术和管理技术应用上问题突出。决策层制定的目标在管理上得不到有效的实施,造成大家都在忙,却不往一个方向忙的乱局。另外还缺乏实时监督预警机制,出现问题无法及时纠正。BPM通过引进国内外先管理经验,在部门、员工执行预定计划的过程中,以丰富的图表和灵活的分析方式,从多个角度、多个层次辅助企业透析业务状况和商业策略,对绩效指标进行全程追踪,并将追踪的结果与设定的标准做比较,分析其中的差异,及时对潜在的问题发出预警。

打造珠江钢琴的神经中枢

菲奈特软件为珠江钢琴提供了一整套解决企业信息优化和共享的智能化应用系统(SmartBPM),SmartBPM能够实现企业需求最高的五个关键应用:关键指标分析、三大报表分析、评价模型、专题分析及高级分析,提供多种模型的分析、多业务单元的分析、多指标多时段的趋势分析和变动分析,同时具备强大的数据和图形展现能力,能够满足不同用户的不同查询浏览需求。SmartBPM还能为企业提供科学的多方案效绩评估,并拥有多方案的告警或预警系统,可从多角度监控企业的经营运作状况。企业决策者可根据这些深层次挖掘的信息,了解企业的整体经营运作情况。

对于供应、生产、销售等一线部门来说,由于品种增加、批量减少、交货期变短,企业面临三方面难题。一是反应速度:从生产角度来说,频繁的品种变更无疑会降低设备的利用率和效率,延长加工时间;从计划和排产角度来说增大了排产的难度,延长排产的时间,这一切都导致了生产周期延长,产销关系趋于紧张。二是产品质量:一方面,企业为了加快生产进度,往往会在加工工艺要求、来料检验、过程检验、完工检验等方面放宽要求,从而埋下了质量隐患;另一方面,在质量统计、分析方面也因赶货而不能及时完成,影响质量决策,从而导致产品质量问题频繁发生,不良品、退货增加,库存也随之增加。三是产品成本:由于大量加班导致人工费用增加;不良的材料、不规范的加工方式,导致废品的增加直接影响材料成本增加;不恰当的采购和生产计划导致库存呆滞料增加,库存占用资金增加等各方面因素直接抬高了成本。

要解决这三个问题,最快速、最有效的方法就是利用BPM在原有信息系统的基础上建立一个贯穿设计、采购、生产、物流环节的开放式信息平台,通过平台信息系统所蕴涵的管理思想提升管理水平,从而把生产模式从大批量转变到小批量,再转变成定制模式、按单生产,进而就可以做到零库存,减少资金积压。快速调整生产计划的同时,供应链、生产信息透明化、缩短交货期等方面也必定会有所改善。

信息化“神经中枢”的美好前景

在国际BI智能化应用基本成型的背景下,国际BI巨头对中国这块尚未开发的市场蠢蠢欲动。邓新平和他的团队抢在竞争对手之前,明确了自己的定位 ——为中国的客户提供最便利的BI智能化应用产品。据透露,菲奈特软件在产品研发上投入了巨额资金。而巨额的研发投入,也为菲奈特带来了回报。菲奈特软件高度的产品化和无可替代的本土化为菲奈特软件带来了巨大商机。在营业额飞旋直上的几年之后,2003年菲奈特软件BI单项业务营业额便超过了400万美金,成为国内BI解决方案供应商的领先者。对于信息化的美好前景,菲奈特CEO邓新平自信:“可以说,在国内竞争方面,菲奈特目前还没有可与之抗衡的竞争对手。在国内BI智能化行业应用上,无论从营业额、研发实力还是规模,菲奈特软件都已经做到了第一。菲奈特将保持核心竞争力来赢得更美好的前景。”

8.业务流程管理浅析

有一家企业,在最初创业的日子里,公章一直由老板亲自使用和管理。若干年过去了,这家小企业经历了风风雨雨,成长为了一家年收入上十亿的中型企业。老板觉得已经无法承受亲自管理公章的繁琐,又苦恼于想不出两全其美的办法。有一天,他召集来了所有需要使用公章的部门负责人,在集思广益之后,得出了一个主意:为锁公章的保险箱配备两把锁,一把锁的钥匙配成若干份,交给每个需要用到公章的部门负责人;另一把锁的钥匙由直属于老板的助理保管。每次部门负责人要用到公章的时候,只要向老板的助理申请,助理获得老板的许可后,两人即可共同使用钥匙打开保险箱取得公章。而且,负责人和助理谁也没有办法单独去挪用公章。

这件事情给了这位老板不少启示:从公章管理的方法的今昔之比看得出,运作企业的方法是需要变化的,是变化促进了企业发展,如果在未来某一天如今的公章管理的方法再次被淘汰,也就代表着企业又“成长”了;但是现在企业内,存在更多的比公章管理还要复杂和难解决许多的“落伍的方法”,它们就像潜伏着的疾病一样看不见也摸不着,带来的问题却总是层出不穷,想解决又抓不着要害。于是他想到:

有没有什么办法,能够抓住“落伍的方法”,让企业朝着正确的方向“成长”?

“落伍的方法”带来了一个重要的概念–“业务流程”。业务流程,简单地看,它就是企业处理业务的步骤:公章管理的方法是业务流程,先由部门负责人提出申请,再由老板的助理审核,一些特殊的申请要求要向老板汇报并获得许可,最后两人共同开启保险箱;但如果从更深层次的角度来看,业务流程就不仅仅是处理业务的步骤,它涵盖了与企业的运作相关的各种各样的要素,包括企业架构战略目标,资源分配,业务运作,管理制度等等:在公章管理的流程中,涵盖了部门负责人和助理两个职位,和各自相应的职责与汇报关系;涵盖了申请的表单应该是什么样,甚至是否需要表单,未来会不会有IT系统来实现申请和审批的自动化;涵盖了在什么样的情况下可以助理可以同意申请,什么样的情况下助理要向老板汇报获得许可,如果没有严格按照流程执行会产生什么问题,发生什么严格的后果,应该怎样防范,应该如何来审查……业务流程包含了与业务执行相关的丰富的信息,如果能够抓住流程,改进流程,是不是就解决了“成长”的问题?

业务流程管理(Business process management),就是这样一门关注业务流程的企业管理的科学。它的目的在于,一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行,另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化,实现企业的“成长”。如果说企业是一个人,那么业务流程管理就是医生,它既要给企业拍CT照片,反映企业的真实状况,又要帮助企业开药方,找到改进的方向。

业务流程管理,关注企业流程的设计,执行,衡量,和优化,它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。与同样关注流程的业务流程再造 (Business process reengineering)不同,业务流程管理更为强调,流程的改进不是一次“从头再来”的大获全胜,而是一个“积跬步,致千里”的持续过程。因此,成功的业务流程管理不是阶段性的项目,而是一个长期运作于企业内的机制,并且与企业的众多的与流程相关的管理主题融合在一起。

业务流程的设计,执行,衡量和优化等这些流程管理上的理念,对国内企业的管理实践来说,可能是陌生的或很少尝试过的,但它能为国内企业带来的利益却十分解渴。

管理的“几张皮”现象在国内由来已久,ERP系统与实际业务脱钩,质量程序文件与实际业务脱钩,甚至企业的基本制度与实际业务脱钩,大摞的文档落满灰尘或被锁在柜子里,没有发挥应有的作用。笔者就曾经参加过好些企业的内部质量会议,了解到一些企业为了追求短暂的利益,导致质量管理闭门造车,质量程序文件形同虚设,结果产品质量问题严重得足以危及到企业的存亡。这就是典型的管理不能落到实处,缺乏有效的执行力,导致规定是一张皮,执行是另一张皮的现象。这些面临着质量危机的企业中,有的已经初步开始采纳流程管理,在业务流程的设计中纳入质量的要求,再通过流程管理对流程的执行与控制采取有效措施,确保与质量相关的要求能够被落实到企业的日常运作中去,最终获得决定性的好转。

信息化无疑是这些年企业中最为热门的话题之一,但是许多实施过或有计划实施ERP的企业都在头疼这样的一个问题,如何才能保证ERP系统跟上业务变化的步伐。“系统蓝图我现在还敢相信它,但是过几个月我就不敢认它了”,一家能源行业的大型企业的CIO如是说,“我们今年还将面临好几家分公司的 ERP推广工作,如果单靠这样的系统蓝图肯定完蛋…”。流程管理中的执行十分关注如何将设计的流程,真实准确地转化为IT系统的需求。采纳流程管理,通过流程的推广来带动ERP的推广,已经成为这家企业努力的方向。另外,由于IT系统也是业务流程的要素之一,因此流程管理中的变革也确保在流程变化的同时, IT系统要适应流程的新需求,这更让这家企业坚定了采纳流程管理的信心。

执行的效率一直是企业十分关注的问题,尽管有强大的ERP系统进行日常数据的处理和整理,但是不少企业仍就不清楚“我的业务是如何增值的”,“是否还有上升的空间”等问题,其中一个关键的原因就是数据不能准确地反映到流程中。不少企业就遇到了这样的问题,于是他们选择流程管理来真实地再现业务流程中的“价值”。国内一家著名的家电制造企业,通过业务流程管理的方法在监控订单履约周期的试点工作中获得了巨大的成功,不仅将履约周期反映到了真实的订单执行流程上,还从流程中找到了如何提升履约周期的关键点;另一家美资的世界500强企业,借助流程管理的方法识别了企业的“价值增值链”,并在此基础上监控出了在增值链的整体和局部上所消耗的成本。

企业管理中的许多难点(如“两张皮”等),就像河的彼岸一样,看得到却很难有效地处理好。业务流程管理就像一艘船,企业的管理者可以“借船出海”,让企业将这些难点处理得更有力,管理得更有效。然而,要想实现业务流程管理,驾驶好这艘船,却是一项不轻松的工作。

德国的流程管理大师August-Wilhelm Scheer教授所提出的业务流程管理生命周期的权威流程管理方法,将业务流程管理定义成一个持续改进的闭环管理工作:它从流程的战略出发,对流程进行设计和优化,落实到日常的执行中,然后通过对流程的监控重新调整流程战略,或再次对流程进行设计和优化,并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中,从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。这是一项长期而又艰巨的工作,但是它能够为企业带来巨大的财富。为了提升业务流程管理生命周期方法的执行力,August-Wilhelm Scheer教授于1984年成立IDS Scheer公司,20多年来一直致力于流程管理方法上的开拓和流程管理工具上的研发。

IDS Scheer的ARIS流程管理平台秉承Scheer教授优秀的业务流程管理思想,使得流程管理不再需要耗费巨大的代价才能实现,也保证了流程管理在技术的支持下实现得更优质和高效。国际上,已经有超过6000家公司在通过ARIS平台进行业务流程管理;国内,也有超过30家公司已经或准备通过ARIS平台来长期地进行业务流程管理,其中包括中石油,中国电信,中国网通,海尔集团,百丽鞋业,康明斯等等。当然,也包括那家从公章管理中意识到要“不落伍”的企业。

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