1990年，美国麻省理工学院的一位老师出版了一本叫《第五项训练：学习型组织的艺术和实践》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization）的书。从那以后，世界多了一个流行的词：学习型组织。

20年过去了，说起这个词的人似乎越来越多。不光很多商业组织要做学习型公司，一些国家的政治组织也宣称要建设学习型政党。今年10月，中国共产党中央党校就邀请了《第五项训练》的作者彼得·圣吉（Peter Senge）举行演讲会。

在西方的管理学界，圣吉因为《第五项训练》而闻名。《哈佛商业评论》将这本书列为20世纪最有影响的管理学著作之一。圣吉本人也常常出现在全球各大商业思想家的排名之中。

然而，像一切流行的话，学习型组织这个词也容易流于空泛。经过这20年的流传，在很多场合，它很可能已经成了一句口号，跟实际的工作和生活没有什么关系了。

但这不意味着学习型组织这个观念本身毫无价值。如果这世界上真的有经典之作，那就是真的经得起时间考验而有长久价值的作品。圣吉的书可能算不上这样的经典，但它产生的影响却值得重视。

了解一下圣吉创作这本书的背景，可能有助于明白作者为什么要推广学习型组织的观念，以及为什么这个观念受到了人们的欢迎。

圣吉生于1947年。他年轻时在美国西部的斯坦福大学读书，专业是航空工程。然后，圣吉去东部的麻省理工学院读研究生，在31岁的时候获得这个大学管理学院的博士学位。接下来，圣吉留校任教。又过了12年，43岁的圣吉出版了《第五项训练》。

无论是斯坦福还是麻省理工，都以培养科学技术人才著称。圣吉在这样的环境中开辟了一条独特的道路。他在研究自然科学的氛围中考察人类组织。圣吉最看重的一点就是所谓系统思维（Systems Thinking），这也是第五项训练所指代的意思，其他四项分别是个体自治、精神模型、分享愿景、团队学习。

以飞机为例，圣吉认为，正是各个部件之间彼此的配合才使得飞机能够飞起来而且成为可持续使用的交通工具。这是显而易见的道理。但是圣吉发现，在人类组织中，人们往往忽视系统思维，人们容易强调某个部分而看不见整个系统，结果是很多组织不能成功的起飞，或者即使起飞了，也不能持久飞行。

这个发现称不上稀奇。但就是从这一点，圣吉发展了学习型组织的观念。他进一步发现，组织中的成员只有通过不断学习和相互学习才能形成彼此配合的系统，整个组织才可能实现持续生长。

问题是，学习是个太过宽泛的词，已有太多的人和组织强调过学习的重要，结果是，人人可能都在说学习很重要，但似乎谁也说不清学习究竟是怎么回事。

圣吉在这里说的学习不是得到更多的信息，而是人生存能力的成长。就像一粒种子，每个人源源不断地从周围的环境吸收营养，突破自身的局限，逐渐长大。即使是这样的解释，学习型组织的观念仍然不容易得到真正的理解。这也许需要进一步了解圣吉的写作背景。

虽然圣吉从飞机制造的原理受到启发，借用了系统思维，他却没有把人类组织看作机器，也没有把其中的人看作零部件。在很大程度上，正是面对普遍存在的机械论，圣吉才感到有必要还原人类组织的真相。在圣吉看来，把人看作机器零部件的观念是人和人类组织成长过程中的一大障碍。

从这个角度，圣吉推广学习型组织和系统思维的意义就显明出来。在每天上下班的生活中，无论是身处公司还是政府部门或非营利组织，很多人的存在就像社会这个巨大机器中无数个零件。他们发挥着社会运转不可缺少的作用，但每个人可能都处在被忽视的状态，每个人的成长可能都没有得到足够的关心和帮助。

尽管学习型组织和系统思维可能成为大而无当的口号，圣吉所做的工作还是在世界各地起到了提醒的作用。除了出书，圣吉还在很多组织做咨询和交流。他的出现使得职场上的人们有机会从日常琐碎的事务中释放出来，看到自己和同事们在更大时空中的处境，进行比较深入的思考和沟通。

在这个背景下，也就可能不难理解为什么圣吉的书中会出现很多跟人生意义有关的讨论。人是什么，人为何要工作，如何敞开自己，人与自然的关系，人与神的关系，这些话题的出现跟圣吉所说的学习都是联系在一起的。他感到，当代职场上的人与历史上其他时候的人一样，不可避免的要面对这些恒久的问题，而这些问题引发的思考可以帮助人的生命获得生长。

圣吉自己的学习过程体现了这一点。他在斯坦福学习航空工程之前，就对哲学感兴趣。因为朋友中有日本人，他开始学习日本的禅宗。之后，他也接触到中国老子和庄子以及印度的哲学。加上他对科学和西方思想的认识，各种流派的想法都常常出现在圣吉的书中。

不过对读者而言，繁杂的想法会带来阅读上的障碍。人们可能因为不明白各种名词的意思，很难进一步看下去。这也许是造成圣吉的学习型组织和系统思维容易流于空泛的原因之一。圣吉的书可能引发了对人类组织富于意义的提醒和讨论，却很难说带来了具体的改变。

当然，关于学习型组织，并非只是圣吉一人的工作。圣吉不是学习型组织的最初发起人，他的作用是，通过《第五项训练》，这个观念变得流行起来。圣吉之所以参与到推广学习型组织的工作中，是因为得到了一小群与众不同的公司研究者的帮助。

这一小群人来自荷英皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）。在这个世界闻名的大公司中有一个特别的部门：战略规划部。这个部门的特点在于，它似乎在做很多跟公司当前的业务无关的事情。它研究的范围不仅有商业世界，还包括可能跟公司有关的政治、军事、自然和精神世界。这个部门的成员不仅曾经成功预测了1970年代的两次石油危机和苏联的解体，也帮助推动了南非种族隔离制度的废除。

1980年代初，圣吉认识了这个部门的一位研究者，阿里·德赫斯（Arie de Geus）。从德赫斯那里，圣吉看到了这个部门的一个研究报告。这个报告显示，在《财富》全球500强当中，公司的平均寿命只有40－50年，大大低于它们所在国家中人的平均寿命。

德赫斯告诉圣吉，公司的短命跟人的短命相似，除了因为外在的打击，主要是内在缺乏持久的生长能力，公司保持长久活力的关键在于每一位成员和成员之间的关系都得到健康的成长，而健康的标准在于，每个人作为人（而非仅仅公司成员）的价值得到了发挥。

1997年，圣吉为德赫斯的《活的公司》（The Living Company）作序，感谢德赫斯对他的影响。就像圣吉自己也承认的，相比《第五项训练》，《活的公司》比较易读，没有过多抽象的名词。《第五项训练》主要是从系统哲学的角度解释学习对于人类组织的重要作用，《活的公司》更多是以公司从业者的角度见证商业组织如何能够通过学习获得持续生长。

然而不论怎样的不同，圣吉和德赫斯都强调从根本的意义上尊重个人全面的价值。他们因此也在学习型组织的治理结构上倾向于分权而非集权。德赫斯引用法国思想家孟德斯鸠的观点，认为分权意味着每个人获得自由，集权意味着自由的丧失，人有了自由，才可能有主动的学习和创造。

这样的结论与其说是这两位作者理想上的追求，不如说是他们自己工作生涯的反映。他们的研究和创作都得益于分权之下的自由环境，无论在学校还是在公司。对于美国和欧洲之外的读者，圣吉和德赫斯讨论的学习型组织可能仍然过于抽象，但他们已经享有的自由本身恐怕是一切想建设学习型组织的人群需要首先落实的原则。