我写和谈论了不少关于Enterprise 2.0和形形色色的让人们聚集、互动和合作的新技术。在这些聚集、互动和合作中，没有预设前提，没有工作流程，没有劳动分工，没有角色，没有责任，没有等级观念。如果你读了我的书，或听了我的几场演讲，会很容易相信我是某种技术嬉皮，信奉通过数字工具将人类选择、自由度和自主权最大化。

因此在这里我想纠正两个观念：第一，我最喜欢的一些技术是使人们减少选择的技术。一段时间前我曾写了几个贴子，关于现在聪明的技术人员们如何学会了“使铃铛和口哨静默”——即在他们的产品中去掉表面上看起来重要的功能——的困难艺术。

即使当被问起来的时候，我们总是会表达对更多，更多，更多选择的青睐，但事实上，我们常常喜欢拥有更少的选择。选择会让人迷惑，麻痹，而且它带来比“不那么满意”更糟糕的“完全不满意”的感觉。减无可减的科技产品极为流行，正如Apple（苹果公司）一直向我们展示的那样。正如Farhad Manjoo近来提醒我们的，很多人预计iPad会因为功能不够多而成为失败之作，而事实上，它正走在良好的销售轨道上，到年终时Apple预计将售出1300万台。

除去提供更多或更少的选择，技术还可以向它们的用户提供更多或更少的自主权，或让他们随心所欲的无限制的自由。我除了喜欢Enterprise 2.0的工具，也喜欢许多从使用者那里拿走自主权，把他们塞进有标准化的商业流程的预定义角色里去的企业应用软件。即使在大型，分布式的公司，设计得优秀的ERP，供应链，采购系统也能带来秩序和一致性。这可是件极有益处的事情，收回自主性的企业系统在这些年间已证明了它们的价值。

不过，它们的用户肯定很恨它们，对吧？毕竟人们不是认为自主性和决定权比几乎所有其他事情都更有价值吗？在许多的（如果不是绝大多数的）情况下，很可能是这样的。但我要澄清的第二条正是：人们可以从自主性的缺失，以及限制人们行为的技术中获取大量价值。基于网络的承诺书生动地说明了这一点。

承诺书就是它们听上去像的那个东西。它们将个人对于戒烟，减肥，增加储蓄之类的承诺文档化。通常它们明确目标和时间线（“我要在15周内减去15磅”）以及惩罚（“如果我没减那么多，我就罚自己500美元”）。

关于写承诺书的重大困难是如何强制执行它们。审慎的研究表明，如果参与者事先知道承诺书带有不可动摇的强制机制，它们会相当有效，但建立这样的机制长期以来就是困难、费时和昂贵的。一个基于网络的服务stickK(在2008年上线)，让建立一个不可动摇的承诺书变得容易了。

经济学家Ian Ayres，也是该站点的创始人之一，使用stickK建立了一个500美元的承诺书，明确他要在20周内每周减去一磅体重。他预先将一笔钱支付给了网站，并且指定一名裁判来负责每周通知stickK他是否达到他的目标。每次他失败了，一笔500美元的罚金将被stickK自动转交给Ayres指定的某人或某个慈善机构；他无法阻止这一行为。在这20周结束后，他将从站点获得他原先存入的钱减去所有已支付的罚金的余额。

这个站点的一部分高明之处在于它让像Ayres这样的会员选择他们不喜欢的人和慈善机构作为罚金的受益人。这一灵感来自于如下领悟：一个坚定地主张枪支控制的人在知道减肥失败时他的钱将被交给美国步枪协会的情况下，会更有可能成功减肥。

Ayres稳定地每周减去了至少一磅体重，然后他又在stickK上建立了一个类似的承诺书，保持他的体重在185磅之下。在30多周过去后，他的体重仍然稳定。考虑到对于绝大多数节食者来说保持减肥后的体重是多么困难的事，这实在是个令人印象深刻的成绩。他关于这个经验写道：“对我来说，这令人吃惊地容易——五百块可是个大数目。尽管减去25磅这个预期目标是艰巨的，但如果每周减不了一磅就得损失500块的时候，减去一磅并不那么难。”

从以上例子中，我的结论是：想对心理学和技术做出关于我们人类“总是”希望我们的工具能做些什么的总体结论是容易的、诱人的，然而也是错误的。创新往往发生在有人认识到标准版本的故事太过简化的时刻，并随之产生一种与常规智慧背道而驰的技术。

来源Why People Want Less Choice（HBR）
译者gipsydom