上周，我在美国像蝴蝶一样穿梭飞行，花时间与四个不同的企业会面讨论，他们的总收入加起来要超过三千亿美元。贯穿讨论的一个常规的主题是为了支持创新，应当如何最好地使用数据。

我对他们的这个问题印象尤为深刻：“我怎样才能知道，我的数据已经太多了，不用再做调查研究了？”

如果你经常阅读鄙人之博客，你可能会猜到答案。而且这种概率是相当高的，因为如果你考虑过这个问题，这就说明你可能已经有了太多的数据，需要把精力从寻找数据转移到如何使用这些数据上来。

过去一年我已经花费了大部分时间放在考虑创新的应用，帮助我们的风险投资者定位和管理那些高风险的机会，帮助我们的创新技术孵化组，为那些成长速度令人兴奋的企业奠定坚实的基础。这些活动几乎都没有涉及大规模的、详尽的定量调研。
这不是说不能为决策提供洞察力。只是，这些活动大多数资源是有限制的，而显然，团队通过与消费者交谈、开发设计原型产品、将原型产品与客户共享、填补关键性的领导力团队之间的差距等得到的灵感与冲击，要比从严格的数据中多得多。

团队要进行不计其数的调研——比如，与现有的客户和潜在的客户进行定性调查，或进行快速的调查以检测对特定想法的反应——但这被持续关注，而调研结果被立即融入到战略方案中。

而且，像上周我会面过的那些大公司，拥有创业者所不具有的奢侈条件。他们从核心业务的现金流里得到资金，然后投入到探索市场机会之中。如果处理恰当，这可以帮助企业最优化他们已有的市场或发现那些不这样做就可能会失之交臂的机会。

可是很不幸，我看到许多公司并不是这样利用调查研究的。相反，他们去做定量研究，再去做，然后再去做，以充当做出决策的保护伞。（通常情况下，这会提供足够多的文档纸张，即使在寒冷冬夜也会让人感到坐拥重衾覆暖炉。）这让我想起老温斯顿·说过的一句话：“他利用统计数字，正如醉汉之利用路灯柱——非为借光，实为撑腰。”[注：本句作者混淆了出处，实际出自安德鲁·朗格（1844-1912）]

这里有条建议。回顾下你们公司过去推出的的10件产品。比较下产品或服务的实际表现与发布之前的最初的设计情况。你会发现，结果令人惊奇，至多两者之间的相似性是有着很松散的联系，特别是那些由“我”来发起的新观点和新产品。据此可以佐证如下观点：你应该把资源从定量研究上转移到其他的习得形式之上。

这并不是说我不喜欢数据。其实，我是个狂热的数据迷。哎呀，我有经济学学士学位和工商管理硕士学位。而且我真的觉得，像写作《竞争能力分析》（Competing on Analytics）的汤姆生·戴文坡这样的作者们，是对的——精明地使用数据，能真正成为拥有竞争优势的源头。

但是，我已经看到太多人混淆了详尽的数据与真理。你不知道一个市场机会的存在，直到一个真正的客户反复权衡你的产品，最后费尽千辛万苦地与他们宝贵的金钱、时间分开，将其转让给你。而你真的、真的不知道，直到该客户认识到您的想法足够有价值，以至于他们才会不断使用，推荐给他们的朋友，并再次购买。

建议的最后一点：要打破“”[注：指只作研究而结果却没有采取任何行动]的怪圈。在做任何研究之前，确保你了解并能解释清楚，为什么你要做这样的研究，你期望找到什么，你会使用这些结果做什么。也许这可以帮助你找到能令你清醒一点的数据灯柱。

原作者：
来源Innovators, How Do You Use Data?（HBR）
译者经典常谈