今天是一个提倡创新的时代，比如，我们很熟悉的品牌飞利浦，就在很长一段时间里以创新而闻名。但是从2000年到2010年这十年间，不断创新的飞利浦营业收入反倒是降低了4成，利润和市值都遭遇了大幅缩水，这是什么原因呢？

《哈佛商业评论》中文版7月刊的一篇文章给出了答案，飞利浦的问题就在于创新太多了，也就是过度创新。21世纪初，飞利浦扩展了公司的产品组合，产品和服务范围一下子变得非常广，比如2003年，他们是欧洲提交最多专利申请的公司，申请的领域包括节能灯泡、医用扫描仪、可联网相机等等。到了2011年，种类已经超过了60种。

创新多了，业务复杂度自然也高了，给客户和员工都带来了很多障碍，更重要的是，费用也大幅增加。《哈佛商业评论》这篇文章的两位作者，是麻省理工斯隆信息系统中心的科学家和研究员。他们认为，这就是创新带来的黑暗面。为了了解创新的黑暗面，他们调查了255名资深企业管理者和72名高管，结果发现，产品数量和企业盈利能力并不直接相关，但与客户和员工面对的障碍相关。

那企业要如何避免创新的带来的负面影响呢？文章提出了三个原则：

第一个原则是，专注于产品整合，降低产品的复杂度，而不是产品的多样化。比如，信安金融集团是美国首屈一指的养老金服务和金融财务集团，它为中小企业员工提供退休计划和保险产品。由于小公司没有精力了解复杂的产品，信安金融并没有提供过多产品选择，而是把注意力放在降低流程的复杂度，以及细致的服务上，让客户有更好体验的同时，员工的工作也更便捷。信安的竞争对手都有更丰富的产品，但因为太过复杂，客户往往不会选择。

再比如，飞利浦公司也进行了创新整合。过去飞利浦的医疗业务，总是在设备和性能上进行创新，但随之而来的测试和投入量产，花费了大量的时间。现在，飞利浦将设备和临床决策支持软件、工作流管理等服务结合起来，帮助医疗机构提高效率，降低成本。这也就是文章所说的产品整合。经过一系列战略调整，2015年，飞利浦再次成为欧洲提交专利申请最多的公司，但他们的创新再也不会给客户制造障碍了。

第二个原则是，创新团队要和各种业务部门密切合作。大部分企业的创新团队和客服、运营、IT部门是分开的，这就会让企业的复杂性提升。文章指出，为了避免这样的情况，可以成立跨部门团队来打破隔阂。著名直销银行ING Direct的西班牙分站在为客户提供支票账户服务时，曾经担心流程太复杂，因为银行必须将使用说明、卡片和密码分开寄给客户，这会花上几周的时间，但来自跨部门团队的一位IT员工建议，客户在网上第一次验证身份后，可以直接拿到密码，这就让银行不用多次寄出材料，避免了复杂流程。同样，乐高也在公司内部建立了许多流程专家网络，里面有生产、财务、创新、研发等核心部门的领导者，他们定期开会，优化流程，这些措施帮公司提升了不少效率。

第三个原则是，建立创新愿景。如果企业没有清晰的目标，就容易出现为了创新而创新的状况。比如美国金融服务公司USAA，过去他们的产品组合是碎片化的，虽然它们的四成收入来自汽车保险，但每个产品都没有最大程度提升客户的财务安全度，认识到这个问题后，管理层发现，其实买车本身对客户的经济状况影响更大，如果能在这点上为客户提供建议，USAA就应该参与整个购买流程。清晰的目标还能帮助企业排除不必要的创新，创新如果跟企业的最终目标无关，就不去做。

以上就是《哈佛商业评论》7月刊提出的3个创新原则，首先，和增加产品相比，整合产品更重要；其次，创新团队要和运营、业务部门密切合作；最后，要用企业使命来指导创新。做到这三点，就能避免创新过度带来的大多数负面影响。

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