问100个企业老板或CEO：目前你最大的挑战是什么?

99个人会回答你：人才。

在汽车业，这个问题显然还要更严重些。一位著名汽车企业人力资源总监就曾透露，为拉到心仪的人才，他甚至连“潜伏”这样的手法都运用过——先和对方认识并交往，逐渐变成朋友，再水到渠成地谈加盟邀请。为了“人才”，甚至无所不用其极。

因为，中国企业发展到这份儿上了。市场的扩大，新品牌的兴起，迅速稀释着很多企业原本就不够坚实的人才梯队，而竞争的加剧，市场对精细化管理的需求，更加大了汽车企业对人才的渴求。特别是，如果你还偏偏要进行海外并购……

从这个角度说，吉利成功并购沃尔沃，不但是中国民营企业并购海外明星企业的有益实践，也同时是一家成长型企业进行人才积累、构筑人力资源体系效果的有力验证。

童志远，原北汽控股集团总工程师、北京奔驰掌门人、华泰汽车总裁，2009年出任吉利沃尔沃项目CEO;

袁小林，原英国BP集团高管，曾主持BP多个重大项目并购，2009年出任吉利兼并与收购总监;

沈晖，原菲亚特集团动力科技中国区CEO，2009年加盟吉利，出任负责海外项目的副总裁;

魏梅，曾任海尔人力资源总监、北汽福田人力资源总监，2009年出任吉利控股分管人力资源的副总裁;

许国桢，原福特汽车总公司全球传播经理及福特中国副总裁，2010年加盟吉利控股……

这些在汽车行业功成名就的职业经理人先后聚集吉利。

而我们更进一步挖掘会发现，李书福的底气其实远不仅仅来自他的中方高管团队。他一个曾经的“土包子”甚至一举为沃尔沃构建了一支超豪华的国际级董事会。大众北美CEO斯蒂芬·雅克布、原菲亚特CEO赫伯特·德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩·方斯·施罗德、原殷拓集团亚洲公司CEO霍建华……

李书福是如何构建自己的“人才森林”的?

“吉沃恋”是一次人才大考

虽然直到现在，很多人依然愿意从个人品质上寻找吉利成功并购沃尔沃的缘由。但众多事实表明，李书福的底气绝非一朝一夕之功!吉利新任新闻总监杨学良，面对记者的采访提纲时，“痛苦”得直挠头。“有些想法，你还是直接跟董事长沟通吧!”

在他看来，许多问题在充满变数的情况下，是不能说的。“比如说沃尔沃的未来、并购团队的变化，以及对于新加盟高管的看法，这些问题现在太敏感!”杨学良坦言。

这是一个可以预想到的结果。

毕竟在过去的一年之中，这家总部位于杭州的中国民营车企，已经站到了全球舆论的风口浪尖。

2009年3月，吉利控股成功收购澳大利亚DSI公司;2010年3月，李书福再次出手，将著名汽车品牌沃尔沃100%的股权从福特手中购得——而在这两次震惊世界的收购案背后，是吉利内部管理人才爆炸式的增长。

童志远，原北汽控股集团总工程师、北京奔驰掌门人、华泰汽车总裁，2009年出任吉利沃尔沃项目CEO;袁小林，原英国BP集团高管，曾主持BP多个 重大项目并购，2009年出任吉利兼并与收购总监;沈晖，原菲亚特集团动力科技中国区CEO，2009年加盟吉利出任负责海外项目的副总裁;魏梅，曾任海 尔人力资源总监、北汽福田人力资源总监，2009年出任吉利控股分管人力资源的副总裁;许国桢，原福特汽车总公司全球传播经理及福特中国副总裁，2010 年加盟吉利控股……这些在汽车行业功成名就的职业经理人先后聚集吉利，被普遍认为其举动本身，就表达了对吉利未来的看好。

但这同时也是悬疑所在。尽管一向有“汽车狂人”之誉的李书福从不掩盖其野心，但仅仅是野心就足以形成如此强大的召唤力吗?

“仅靠个人魅力，很难实现这种人才的累积，吉利肯定有一套令人称道的人力资源体系”。2009年年底，就有外媒如此断言。

沃尔沃：最终目标?

在很长时间里，吉利所进行的大规模人才储备，被认为只有一个目标，剑指沃尔沃。所以在最初的时候，很多人并不看好“吉沃恋”。

“这些人才的加入，一定对吉利的提升是有帮助的。”美世咨询大中华区总裁郭鑫向记者解析说。作为全球领先的并购人力资源问题研究机构的大中华区负责人，郭见识了太多失败案例。“但是，这种人才储备的方式有一定的功利性，虽然这些经理人已经在中国市场证明了自己，但能否适应国际市场，还有待检验。”他说。

确实，对于吉利这样一家土生土长的民营企业，要运作这场足以写入世界汽车产业史的并购，有太多的工作要做，而引入大量的专项人才，无疑是性价比最高的方式。但吉利是否真的能驾驭沃尔沃，却并非是有多少人参与并购决定的，谁能帮助吉利完成整合工作，才是关键所在。

当3月28日，吉利在瑞典斯德哥尔摩正式签收沃尔沃之后，业界却惊讶地发现：李书福又一次没有按常理出牌。

2010年7月15日，浙江吉利控股集团有限公司宣布：吉利集团董事长李书福将出任沃尔沃轿车公司董事长，同时宣布沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯·奥洛夫·奥尔森将担任沃尔沃轿车公司副董事长。而之前坊间流传的无数个关于沃尔沃董事会构成的猜想，全部被推翻!

大众北美首席执行官斯蒂芬·雅克布，出任沃尔沃轿车公司总裁兼首席执行官;原菲亚特首席执行官赫伯特·德梅尔、原瑞典华轮-威尔森船务公司总裁约恩· 方斯·施罗德、原殷拓集团亚洲公司首席执行官霍建华，先后出任沃尔沃顾问、董事……除了李书福与沈辉之外，所有参与沃尔沃并购的吉利高管团队竟然全部回到 了自己原来的岗位上。

其实如果看看吉利汽车这些年来的人才图谱，你就会明白，这其实是李书福的一贯思维，即所谓的滚动发展。也就是在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。打江山的，不等于必然坐江山。

曾一度，来自华晨中国的尹大庆在吉利扮演着极其重要的角色，这位财务总监被员工私 下认为让李书福都有点怕他。要知道，如果没有吉利资产的盘点，财务的保障，任何疯狂伟大的发展计划都只能是空中楼阁。而在吉利汽车向中高端转型前后，海归 研发人员开始大量进入。最典型的代表莫过于现任吉利汽车集团副总裁兼研究院院长的赵福全，他也来自华晨汽车，但曾任职于戴姆勒-克莱斯勒技术中心。而到了 近两年，有海外收购经验的海归人才让吉利青睐。比如来自BP的袁小林，曾参与和主持包括英国北海油田、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等大量项目。

此番李书福将那些曾进入大众汽车等海外巨头核心团队的成员纳入沃尔沃轿车公司，其实与这种“滚动发展”一脉相承。

当然，要实现持续滚动，需要一套机制来保证，不但要进行凝聚、吸引，还有留住和淘汰。李书福坦言，目前吉利的这种机制正在建设之中。“我们吸引来优秀的高级管理者，他们是一棵棵大树，在企业扎根之后，就形成了一个足够的‘气场’。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工，等到小树长成之时，吉利的人才森林也就初具规模了。”他说。

事实上，收购沃尔沃完成，并不意味着获得了放松的机会。魏梅，现吉利分管人力资源的副总裁，就发现自己更忙了。

“并购之后更忙，我们有更多的事情要做，要寻找更多的人才。”魏梅作为参与并购的直接高管之一，在签约之后，从沃尔沃项目中功成身退。

“沃尔沃有更先进的人力资源体系，吉利要做的是向其学习，而不是改变，我们不可能用落后领导先进。”魏梅直言，虽然是100%收购，但很多方面，吉利仍然是沃尔沃的学生。

这与当年惠普CEO卡莉并购康柏的思路有异曲同工之处，即并购并不是为了吞掉被并购者，其实相反，是为了更好地向被并购者学习。也就是，并购不是为了 接收而输出，而是为了学习而输入。这一点，又和联想并购IBM PC不同。当年联想，显然只是青睐对方的技术与渠道，对自己管理能力的边界有些过于自信了，以至于一度处境难堪。

聪明的李书福，则要通过并购沃尔沃，给吉利和自己一次全面提升的机会。

由内向外的渗透

不但对于内部的人才布局颇有章法，其实在对沃尔沃的并购中，李书福对于和人相关的问题的处理，也或许够格写进教科书。

一直以来，跨国并购中最为令企业头疼的有两大人力资源难题：工会，与文化融合。

2004年，曾经有过一例同样轰动世界的汽车并购案：上汽耗资5亿美元控股双龙，是当时中国汽车企业首次成功并购国外同行业企业。但到2009年年初，这桩一路坎坷的联姻最终以失败告终，上汽“韩国公司中国化”的计划成为了泡影。

上汽并购双龙之所以落到大败而归的地步，一是和双龙工会的关系没有处理好，无法对双龙进行正常而且有效的管理，导致管理团队的作用根本无法发挥;二是随后全球汽车市场销售都不景气，更激化了劳资双方的矛盾;三是上汽完全无力应对韩国人堪称经典的民族主义情绪，包括韩国产业银行、双龙工会等机构，均对上汽有抵触情绪。

并购成败看整合，已经成为全球共识，同时，也是全球都棘手的难题。然而整合的最大障碍，正是上汽所遇到的人才、工会和文化融合问题。

这仅仅是冰山一角，在整合这条路上，头破血流者不计其数。至少在目前，还找不到完胜的案例。正如本刊早在2003年第7期《新惠普世纪整合之谜》所独 家披露的，别说跨文化的跨国并购，即便是美国企业之间的全球并购，如：康柏并购DEC，整合问题居然到康柏再被惠普并购时，都没有解决。可见，跨国整合之 难。

吉利却对人才和文化融合已经有了相当独特而有效的做法。魏梅告诉记者：国际化的董事会搭建，将避免沃尔沃出现人才困境。而在解决工会与文化融合问题上，吉利已经有了成熟的解决方案。

“其实我根本没有把工会当成难题。”面对记者的疑问，她进一步解释道。工会是西方企业一种有效的企业组织制度，是支撑企业更好发展的组织系统。他们的工会是真正的工会，他们是不折不扣甚至偏执地在代表工人的现实利益。“这也正是我们想要的，双方一拍即合”。

但毕竟这只是吉利一厢情愿的想法，对待中国企业向来苛刻的工会会买账吗?

2009年9月，当福特刚刚宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购者之时，沃尔沃瑞典工会率先发难。“……我们对吉利收购一事充满担心，收购计划有可能出现变 数。工会担心吉利的并购对工会和本地员工不利……我们将请第三方对并购前景进行评估，包括对吉利的资金来源的评估等……”沃尔沃瑞典工会的发言人如是说。

工会的担心随即成了吉利并购的“拦路虎”。因为仅仅这样一次评估，就要持续几个月的时间，这对于基本已经扫清所有障碍的李书福而言，无异于当头一棒。但李书福却依然化险为夷了。

采访中李书福无数次地向记者强调“沟通”二字。在他看来，这正是吉利能够得到沃尔沃工会支持的关键所在。

面对工会的“刁难”，李书福拿出了一个国际级企业家的魄力，开诚布公地邀请对方工会负责人到中国实地考察调研，并且一举打消了对方的疑问。

曾经参与沃尔沃并购的吉利控股副总裁魏梅对李书福的沟通理念深表认同。她告诉记者：“许多企业之所以会认为工会是障碍，主要是由于沟通工作做得不足。如果没有能力和工会取得良好的合作，企业的运转也就不可能正常。把工会当成朋友，只有好处，没有坏处。”

而另一位副总裁许国桢则认为：李书福处理工会问题，确实是站到了一个全新的高度上。去年并购澳洲的DSI，运作到最后，企业收购还没有完全完成，对方 员工已经开始热爱吉利了。“去年的这个时候我们还在为企业的生计发愁，今年的这个时候吉利带领我们已经轰轰烈烈地在运转企业了!”许国桢援引了DSI一名 员工的话。

3月28日，吉利收购沃尔沃正式签约，而在前一天，沃尔沃工会代表就发表声明表示支持吉利收购。这对于连续栽了大跟头并已视西方工会如大敌的中国企业而言，简直是不可想像的。

而李书福的另一创新是设立“企业联络官”这一全新的职位。

据魏梅介绍，“联络官”主要用以传播吉利的基因，并没有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，其主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利 的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。而且岗位上人员的选择也很有策略，现在澳大利亚方面吉利派去的是一位台湾人，在福特工作过很长时间，同时又有良 好的语言功底，很具有亲和力。有这样一个岗位存在，可以很直接地将吉利的企业理念传达给被并购企业。“联络官经常会组织一些例如‘吉利日’的活动，邀请企 业员工的家属参加，让对方了解吉利的文化和理念，对于增加被并购方企业了解吉利很有帮助”。

“另类”的人力资源

这仅仅是外界能够感知的吉利汽车人力资源的一部分而已。

显然李书福清楚地知道，仅仅依靠个人魅力，是无法驾驭一个拥有如此显赫背景的管理层和一家国际化大企业的。在采访中记者发现，吉利的人力资源体系，在国内企业中属于绝对的“另类”。

“我刚加盟，就对吉利的整个人力资源体系提出了质疑。”魏梅向记者回忆起一年前自己刚刚进入吉利时的一件事。在2009年6月之前，魏梅曾先后出任海 尔集团及北汽福田人力资源总监，业内人士对其评价是：“网罗人才很有一套，是不可多得的人力资源好手”。但让这位见多识广的业内好手没想到的是，“李书福 虽然(对我的质疑)提出了质疑，但仍然告诉我：‘放手去干好了’。”

相对于其他谨慎甚至保守的民营企业，无论是魏梅的大胆直言，还是李书福的用人不疑，本身就是“另类”的。更何况其背后，还有吉利那一套独创的人力资源管理方式。

“另类”的评测中心：吉利搭建了一个人才“评价中心”。对于即将引进的人才进行评估。首先有网上的测评，从性格对经理人进行分析：他是谋划型人才，还是直觉型人才?是适合带兵打仗，还是适合坐镇后勤?并且吉利还采用极为“另类”的方式，对人才进行“入门试”。

“我们有一个环节是用习惯的方式做事。”魏梅介绍道。这一测试要求每一个应试者用右手写自己的名字，然后换用左手写，通常时间差是9倍。“而有一个总 监的名字比较复杂，中间有一个‘曦’字，在尝试无数次之后，始终无法完成。我们对他做出的评价是：能力无限大!因为有一边的系数是0”!

“另类”的人才理念：一方面李书福大张旗鼓地招徕知名经理人加入，另一方面吉利自身的人才培养体系同样敢于投入，足以令很多中国企业艳羡：吉利大学早已声名在外，而数量不菲的职业院校的投资建设，为吉利的基层人才补充提供了充足的新鲜血液。

“吉利想要搭建一个人才森林，主要通过两种方式：一是引入高端人才，这些是森林中的大树，他们扎根之后，可以形成足够的‘气场’;二是我们通过职业教育栽进去一棵棵小树，两者相得益彰。”李书福对记者道出了其中奥秘。

“另类”的人力资源定位：在中国民营企业中，人力资源部门更像是摆设，其发挥的作用远没有资本运作、技术研发甚至后勤的作用大，但在吉利，每一个人都能够惊讶地发现，人力资源有着更重要的地位。

“好的企业虽然不需要人力资源在前面冲锋陷阵。但人力资源要像水一样，无孔不入，如果企业要进行大的变革的时候，它也会像浪潮一样，对企业产生巨大的推动力。”魏梅总结说。

跨国收购中的人力资源问题及潜在风险

2010年7月，美世全球并购咨询团队发布了其最新调查报告。该调查针对风险管理和人力资源问题对企业成功收购的影响，调查对象为在过去的三年间进行 过跨国交易的亚洲企业和亚洲私募股权公司的155名资深高管。调查结果显示的一大问题，就是跨国并购中人力资源问题的凸显。

亚洲的跨国并购企业普遍了解人力资源相关问题的重要性。超过80%的被调查者认为：无形资产(人力资源、品牌、专利等)及文化差异，是交易过程中需要重要考虑的问题。66%的被调查者认为：在评估交易成果时，应当考虑人力资源相关要素。

参与调查的企业大多数都实施了关键性人力资源计划，例如：员工保留计划。而超过70%的被调查者称：在交易后阶段，其保留计划成功地保留住了关键员工。

对于进行跨国并购的亚洲收购企业，薪酬是一个最为普遍且最富挑战性的问题。即便在亚洲内部，薪酬也是一个复杂的问题。例如：韩国普遍采用基于工龄的薪酬制度。在日本，某些企业严格控制最高薪及最低薪员工之间的比例。在中国，政府针对所有国有企业都规定了薪酬限额。

交易前阶段应考虑文化差异。多数被调查者(84%)称：他们在发布任何交易通告之前都曾考虑过不同国家和企业之间的文化差异影响。

此外，许多企业都对跨国并购可能产生的人力资源相关风险保持警惕。如果在签署交易合约之前没有对此进行合理的调查研究，那么被并购企业的隐藏成本—— 例如：退休金计划和资产负债——将会像文化问题一样轻易使一项交易陷入困境。为此，大约55%的被调查者把与人力资源有关的财务风险，看作是他们在尽职调 查过程中认真考察的关键性领域之一。

在被调查的亚洲企业中，仅有40%认为其最近的跨国交易非常成功或者完全成功。当被问到他们该如何改变做法以促进未来跨国并购交易的成功时，他们的回答大多围绕着以下几个主要方面：

● 在未来所有交易中聘用外部咨询公司，对人力资源和风险管理团队提供支持;

● 激励人力资源和风险管理团队按时完成各自工作任务;

● 鼓励人力资源团队重视员工保留和沟通问题;

● 制定一套适当的战略，使两个团队能够在未来的交易流程、运营、员工及其与当地市场的整合过程中互相受益。

“企业要生存和发展，人才就势必面临淘汰和更新换代，包括我自己。”

李书福：不适应，就会被淘汰!

独家对话吉利控股董事局主席、沃尔沃董事长李书福

“有些问题，你们都记下来，可以节约时间，下次直接发答案就行了。”采访之前，李书福特意叮嘱陪同的新闻总监杨学良。

虽然依然是简单黑西裤白衬衣，但是这位土生土长的民营企业家，与四年前面对记者的问题还有些局促的那个李书福相比，确实已经越来越有国际化的“范儿”了。

也许与四年前惟一相同的，就是他依然坚持开自己生产的吉利车——当然，也许将来会换成沃尔沃，不用说理由。

谈起收购沃尔沃，李书福对于“困境”的观点不屑一顾：“第一，沃尔沃根本不在困境中;第二，根本不需要扭亏为盈，因为本身沃尔沃就是盈利的，我们稍微去引导一下就行了，把管理层的积极性调动起来，一切都会好起来。”

究竟是什么，给了李书福如此的信心与底气?

吉利没有整合压力

记者：吉利顺利地将沃尔沃收归旗下，但新的问题同时被提出：在未来的整合程中，是否会出现水土不服?吉利如何驾驭这样一家有着悠久历史的欧洲公司?

李书福：并购之后，可能会有一些关于企业未来的非议，沃尔沃新董事会的成立，可以解决一些问题、提一些建议，毕竟我们的副董事长、董事和CEO都有着丰富的汽车行业的经验，我想这个还是要通过沟通和交流来解决。

但是吉利和沃尔沃的生产与管理并不会出现水土不服。因为沃尔沃还是在瑞典、比利时和全世界，没有发生任何改变，我们没有把它搬迁到中国来。这也就意味着，沃尔沃还是原来的企业，只不过我们为他们带来了希望。

记者：工会问题对于中国企业海外并购是一个很痛苦的话题，但在“吉沃恋”中，我们却惊讶地看到工会非常欢迎吉利的到来，为什么?

李书福：很多中国企业并购之前评估风险的时候，会把工会作为潜在风险之一，这完全是一种文化理念和核心价值观 的差异。中国企业走出去，必须从内心接受对方这种民族的东西，倾听来自基层的声音。工会代表的工人，他们需要的是什么?仅仅是工作，这种最基本的需求一定 要把握住。只要与之进行充分的沟通和交流，告诉他们企业的未来愿景、将要达到什么样的高度，就完全会得到他们的支持。吉利收购沃尔沃，是2010年3月 28日签约，工会首先站出来表示支持，这在全世界的并购中都不多见。

所以工会绝对不是敌人，更不是成本负担。可能沟通过程中要付出一些，但在这时节约成本不重要，关键是并购完成以后的运营。只有取得大家的支持，才有可能将企业运营好。

解密“奢华”董事会

记者：新的沃尔沃有一个非常豪华的董事会构成，为什么会有这种安排?

李书福：新沃尔沃的董事会成员，几乎全部都是全世界汽车行业中最顶级的CEO、董事长。而我们全球物色CEO的过程，也耗费了大量的时间和精力。以现 在的CEO来讲，他以前是大众北美的CEO，背景非常适合执掌沃尔沃：第一他是德国人，是大众集团最高决策层成员之一;第二了解汽车行业，也曾经出任过三 菱欧洲的CEO;他夫人来自巴西，在瑞典工作过很长时间，而他本人也在中国市场有过不错的成就，对全球汽车市场了如指掌。

之所以有这种考虑，是因为一个最核心的问题：这个世界正在朝着一个高度全球化的方向发展。而首先进入高度全球化就是商业的高度全球化，投资贸易的自由化、经济的一体化。这是一个前提和方向。所以选择一个国际化的董事会，对于重新振兴沃尔沃会很有帮助。

记者：吉利为什么能吸引如此多的优秀人才加盟?这些人如何能拧成一股绳、劲往一处使?

李书福：互相尊重和充分沟通，是关键的环节。

吉利有自己的商业计划。一方面巩固和加强沃尔沃在欧洲和美国的发达国家的市场地位。同时又要开拓与发展包括中国在内的新兴国家市场，这是一个基本的市场策略。但是在并购时，必须要尊重沃尔沃的核心价值理念和已经形成的优秀的商业文明和企业文化。

沃尔沃是一个伟大的公司。吉利和福特的交易谈判持续了两三年的时间，整个企业却能够巍然不动、非常健康地在运行，从开始谈判到最后交割、合同的签订，整个过程非常平稳，这就是需要我们学习和尊敬的地方。

同时对于沃尔沃的经营管理层，吉利与之进行了反复的沟通交流。他们提了大量的问题，需要让他们认为吉利有能力把沃尔沃带向更加光辉的未来。所以在这样 一个大的历史背景下，吉利和沃尔沃的并购，前提吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。虽然是100%收购，但从管理上分得非常清楚。吉利和沃尔沃是兄弟关系。大家 相互学习，相互支持共同进步。要让它完全独立、自由的发展，而不是受制于吉利。这样一来，所有的人都会对沃尔沃的未来充满信心。

拒绝狼性文化

记者：您这次并购被认为是国内到现在民营企业最成功的一次海外并购，并购前的人才积累功不可没，您对现在吉利整体人才状况满意吗?

李书福：肯定是不完美的，所以吉利一直强调要滚动地发展，在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。这需要一套机制来保证，进行凝聚、吸引、淘汰。

吉利的这种机制正在建设之中，我们吸引来优秀的高级管理者，他们是一棵棵大树，在企业扎根之后，就形成了一个足够的“气场”。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工，等到小树长成之时，吉利的人才森林也就初具规模了。

当然也并不是每一棵大树都能在企业扎根、生长，我们不能保证每一个人都能在吉利发挥自身的价值，但我们会想办法让大多数人尽可能的实现自我价值。但是 企业毕竟是企业，企业要生存和发展，人才就势必面临淘汰和更新换代。包括我自己，如果不适应同样会被淘汰。这种制度，也是保证企业的人才建设能够适应企业 发展的关键。

记者：这种适者生存的方式是企业的“狼性文化”吗?

李书福：吉利的核心价值理念是快乐。我们将自己的文化总结为：“人性化人事管理，军事化高效执行”。这其中首先要人性化，而绝不是狼性文化。对于成熟 的企业而言，一定是要能为社会、为客户、为员工创造快乐的，这一点与狼性文化有根本的不同。这也是为什么吉利会很容易被沃尔沃接受的原因：人性文化，正是 与西方的核心价值观相吻合的。