微软对LinkedIn的收购是一次数额庞大而又大胆的收购，同时也可能是连锁性的。究竟是如何有连锁性的以及以什么方式连锁的仍是一个有待观察的谜团。

造成这种不确定性的一个原因是我们目前并不知道这次收购是什么性质的。我看到了三种可能的收购模式，每种都有其自身的根据和轨迹可循。

第一种收购模式是战略性重组。在这种模式里，被收购的资产和企业能力都与现有的资产组合在一起，从而产生新的业务或者节省成本。这是微软和LinkedIn正在做的吗？

有可能，但是具体的协同效应是很难看到的，特别是考虑到微软上周在收购LinkedIn时所支付的高于其市值90亿美元的溢价。我们至今得到的唯一的数据是，这两家公司预计到2018年能每年可以节省1亿5000万美元。除了这个，也有模糊的技术发言承诺LinkedIn的社交网络会如何帮助到微软的企业业务。投资者不知道具体的数字是多少也是可以被原谅了。

或许微软并没有把战略性重组模式在价值创造的方面潜力当作卖点，因为它刚刚结束了该模式下的一场重大失败。该公司在2014年收购了诺基亚，试图通过将诺基亚手机硬件资产与微软的软件和服务结合在一起，从而创造价值。然而这种设想并没有实现。仅仅几年后，微软最终减低了诺基亚收购的账面价值。

当LinkedIn的CEO Jeff Weiner向他的员工保证微软将确保LinkedIn的“独立”时，可能也想到了微软这次失败的经历。他说正是“独立性”使他同意了这次交易。这意味着一个完整又密切的服务与软件的整合目前是明显被排除在计划外的。

第二种收购模式的成功正来自于这种独立性：私募股权收购。这种收购的模式是低价买入，在注入企业资源后，再高价卖出。私募公司通常不会寻求不同企业资源的整合，而是利用私募股权收购来支撑它们的投资。这是微软的最新动态？

事实上，即便微软手上现在有1000亿美元的现金，这次收购的资金还是完全来自于新的借贷。为什么呢？毫无疑问，因为它可以这么做。随着世界范围内向政府借贷的利率在零附近徘徊，微软可以很便宜地借到钱。

尽管收购LinkedIn股票的价格相对于其当前股价来说是大幅溢价，微软实际上还是低价买入。它以每股196美元的价格买入，这大约是一年前的交易价格。自那以来，LinkedIn遭受了几个困难的季度，导致其股价在今年早些的时候急剧下滑。很难想象微软占了便宜吗？

私募股权收购的最后一个特点是，它们将目标公司的股票停售，这样它们就可以在公众的视线之外对这个公司就行管理。我们现在探讨的案例并不完全是这样，但毫无疑问，微软整体的业务市值是LinkedIn的15倍之多，LinkedIn将在一定程度上被与市场隔绝，被淹没在微软众多业务之中。

但如果微软是按照私募股权收购的模式操作的话，它不会去说服投资者相信之前提到的产品协同效应。并且，坦率地说，纯粹的私募股权收购模式和Satya Nadella开拓微软公司新战略的努力并不一致。即使该公司的确喜欢低价买入，但它并不是那种抛售手上业务的公司。

还有第三种收购模式，在某种程度上，该模式是战略重组模式和私募股权收购模式的混合体。这是Google模式，或者更准确地称之为Alphabet模式。在这一战略中，企业收购那些有前景但仍有风险的业务或技术，然后对其进行，看看它们会发展成什么样。这有点儿像期权博弈，但理念是要让这些业务相对独立，为它们提供可能使其飞的更高所需的资金和管理。

在LinkedIn的CEO至员工的信中，引人注目的是，他引用了Google收购YouTube的模式作为他的交易模式。这一收购使得YouTube变成Google的一部分，共同分享数据、登陆和其他一些功能；但允许这一视频公司相对独立于Google的其他业务所存在。Alphabet模式下的其他业务更是独立。

如果这是微软收购LinkedIn的意图，那么这笔交易将是微软建立自己的“alphabet”模式的第一部分。该公司可能会创造一系列完全不同但又从广义上相互支持的业务。

而且，如果这一切行得通，这一系列业务会不断扩大。微软在2011年收购的Skype符合这一战略，将来的收购也可以符合这一战略——即使是Salesforce.com, 这一被认为在LinkedIn交易达成之前会成为微软的雷达的公司。（记住：信贷依旧很便宜。）

微软将如何管理这一系列的业务呢？肯定不同于其核心业务。微软的核心业务是基于主导性市场份额的巨大年金。拥有一系列相关但又独立的业务的原因是着眼于未来的发展，将它们像期权那样去管理。当有需要的时候，它们可以与核心业务一起发挥作用，但是其他情况下它们需要LinkedIn团队最爱的独立性。

对于微软这样一个长期以紧密整合和控制为传统的公司而言，这样的组织战略将是一次真正的创新。