一位正经历公司数字化变革和利润下滑的主管朋友，在午餐时间讲述了她的新任CEO在办公场合外一次出色的表现，她感染了每位员工，令人印象深刻。朋友讲到：“她认真倾听员工向她抱怨的所有流程和工作中遇到的各种阻力，既没有推脱也没有反驳，她赞同大家的看法还表示会尽一切努力清除障碍……大家为此欢欣鼓舞。“

积极响应型CEO是受人欢迎的。然而，精通此道的人会明白她当众许下的承诺不仅仅是表达对大家不满的理解和根除令人厌恶的官僚体制的愿望。她可能更希望看到管理人员能够领悟到其自身的效率问题。不言而喻，消除组织内部的屏障将从根本上改善企业状况。

这位CEO的要义并不是授权，她巧妙的应答让管理人员不能再为低效不佳的工作找借口。我认为，至关重要的，这是一次让员工承担起更多责任的投入。但我这位负责管理公司大部分业务的主管朋友并不认同。她明白自己深处困境。

尽管这种方式并不是故意操纵或权谋策略，但是企业组织经常曲解和滥用员工参与和授权。员工参与和授权代表了企业对员工的尊重和期望，是重要的管理方式，而非目的。提高员工参与度和提升授权权限并不是为了取悦员工，而是为了提高组织效率，激发创新和增强员工责任感。授权即是对员工承担责任的投入。成功的企业组织都期望投入获得良好的回报。

以一家全球B2B商业网站为例，旗下销售人员总是为录入详细的客户销售拜访和销售机会等信息抱怨不断。虽然这些报告中的信息情报可以帮助销售团队和企业，但是大多数销售人员会为写报告耗费了他们大量开发业务的时间和精力而争辩。销售人士称，如果减少报告数量，我们销售量就会上升。解放我们，不要让报告成为销售的负担，给我们权力。

于是，为表明对销售团队的重视，也作为一次实验，公司改变了几个区域和几条产品线的销售报告要求。结果怎样呢？只有少数几位销售人员的业绩提高，绝大多数保持不变，约20%的人员业绩明显下降。

换句话说，授权仅对极少数销售人员业绩增长管用，并没有激活其他人员的生产力。通过对新要求的评估，由于缺少详尽的客户销售报告，市场营销和客户服务受到了伤害。具有讽刺意味的是，一般销售人员的工作效益更多依赖于过往的报告而不是他们的知识经验。

这项实验对销售组织具有重要的影响。实验证明，当公司最终调整了销售报告要求之后，销售部门雇佣了太多不合格的员工；因缺乏详细的信息支持，多数员工不能准确判断潜在商机，无法确定其处在销售周期的哪个阶段。

不论是销售、客户服务还是软件技术部门，被授权的员工长期表现差强人意，有可能是安排的工作不合适。诚然，在最大化发挥员工工作潜能方面，选择严格遵守规定还是给予更多主动性，授权可能是最可靠的决定方式。它与服从对立，授权的目的是增加选择而不是限制选择。

但是服从是让员工负责遵守规则，而授权则更多是让员工为自己的选择负责。越充分授权，员工越负有责任感。换而言之，小心你的愿望，因为所想即所得。

本文作者Michael Schrage，MIT Sloan School（麻省理工斯隆管理学院）数字商务中心的研究员，曾发表Serious Play(《认真玩》)（HBR 杂志）、Who Do You Want Your Customer to Become?(《你想让客户成为什么样的人？》（HBR杂志）和The Innovator’s Hypothesis （《创新者的假设》）(MIT 杂志)。