Managershare：本文为2015年斯坦福创业课程——技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 第4讲的内容精选，主讲人为FLOODGATE的联合创始人及合伙人Ann Miura-Ko。

我们传统上对创业者的看法是他们如同哥斯拉一般，认为他们是具有超人的技能企业家。他们来自于我们称之为“radioactive atomic age”，从他们创业的第一天起，他们就带着异乎寻常的基因变异，之后他们穿越了太平洋，经历了九九八十一难，终于做出了惊天动地的伟业。

创业者应具有的4个品质

但事实中的创业者，应具有以下的四个品质

将自己的优势转化为破环性的力量，这是一个创业者首先要具有的素养。当你的公司在高速扩张时，你会在公司中累积上一些隐形的账务，例如技术上和组织架构上的不成熟，好的企业家能够尽可能的降低这些，你会生产出市场上需要的产品，所有好的创业企业都对什么是市场需要的产品有一种直觉上的捕捉。最后一点，如同《从零到一》的作者经常谈到的，创业者应该避免竞争。这些素养，我认为是由于你是ThunderLizards（优秀的创业公司的形象化的比喻），才由内而外辐射出来的。

好的创业公司是很稀少的。上面这张图来自麦卡锡，在1980至2012的接近3000家软件企业的IPO中，只有17加的收入超过了40亿美元。

为了在天使投资轮就去判断一家企业未来的前景，我们可以去查看他们价值的存货。

从下往上看，最底层的科技上的闪光点，你有哪些独特的想法，这个灵感能让你避免竞争；

下一层是你如何从你的技术中创造出一个市场认可的产品，接下来，你要确保你的公司是可持续的，拥有稳健的成长路径，最后，你希望的你的公司能在相应的市场占据主导地位，这就是我们说的categorical key。如果你能将你最初始的power一层层的转化到上述的这些层次上，我们就认为你有资格成为一个类似谷歌微软一样的ThunderLizards。

你的专有优势是什么？

关于专有优势，由于这是初创公司最易识别的一个特征，也是许多企业创业的根基，所以Ann在这方面谈论的最多。例如，一个资产管理公司Ayasdi 是由斯坦福数学系教授

Gunnar Carlsson基于他25年的研究创立。

专有优势的来源不止是技术上的创新。例如， De Beers拥有钻石这种稀有资源的开采权；Keurig控制了易耗品市场，一旦你购买了他们的咖啡机，就必须购买相应的咖啡豆。LinkedIn通过社交网络即锁定了（信息）消费者（潜在的雇主），也锁定了信息的来源。Lyft的一位创始人曾说过，每一个时代的创新都与交通系统的革命相关，例如火车，运河，高速公路等等，把握住这波浪潮，也拥有了专有优势。

Q&A

Q： 在当前行业门槛的降低怎样影响了我们对科技创新的思考？

A：生产产品在当今是很容易的，但产生一个能成为支点的好主意却是比以往任何时代都难。Veeva System的创始人说，每一个创业者都相信自己的基础假设哪怕只有不到50%的概率是正确的，但却能够带来20倍的优势。Veeva System认为他们能够基于这一优势创立一个十亿美元的生意，当时没有人相信他们，但是他们做到了。

Product power is the ability to achieve product market fit. Many startups are never able to turn their technical innovation into a real product. Many startups are a technology in search of a problem.

产品优势是找到市场需要的产品的能力。许多的创业公司从来都没有把自己的技术创新转化为一个实际的产品，他们始终在为了他们的技术寻找其可以作为答案的问题。一个市场需要的产品是一个常常被人谈起又经常被人误解的概念。有的人认为，只有世界上有人喜欢这款产品，这样的产品就是需要的，这是不正确的。市场需要的产品意味着一个足够大且正在增长的需要你的产品，你面临的需求最好是不在你控制范围内的。例如Instagram，当他们创立他们的服务时，他们花了一天内基于亚马逊云服务的几台服务器搭建。仅仅12小时之内，使用量超过了他们最疯狂的假想。从第一天起，他们就有强烈的预感，这会是一个爆款的产品。通常，当你问自己我是否有了一个市场需要的产品时，这就暗示了你还没有找到。

Q：如果我有一款革命性的产品，我能否建立一个市场？

A：你可以，但这更难，例如VMware开创了虚拟机的市场。有一类公司会较难找到一款合适的产品，即平台型公司。一个平台需要很长的时间来发展，需要持续对各方面需求和供给做出细微的调节，在初始阶段，这很容易出错。

Q：我们能否在生产产品前就去测试这款产品的市场前景？

A：Ann Miura-Ko 帮Steve Blank教的几门关于消费者开发的课就涉及了这个议题。我们可以在生产产品前检查我们各种关于消费者的假想，对潜在的消费者做各式的实验。但这更像是一门艺术而非科学，我们很难区分是实验错了还是我们呈现实验的方式错了，需要改进。关于消费者的洞见，也往往不会来自于我们预期的地方，而是那些我们注意到却不曾料想的事上。例如，在消费者的调查访谈中，你不应该去证实你已经想到的，而应该去询问你的消费者他们的生活是怎么样的，他们现在使用的产品是怎么样的，然后你基于这样的信息去构建你的产品。

组织能力可以分为以下几个方面：可持续性的商业模式，公司的文化氛围，公司存在的背景故事，公司的薪酬结构，公司雇员的职业路线。

公司内部的沟通与文化也很重要。许多“unicorn”公司还在苦苦追寻可扩展的商业模型，在这个过程中，其会在组织架构上欠下一些债务，例如为什么我们有8个CEO？为何我公司的薪酬规范没有对绩效最好的员工足够的激励？为何公司员工对自我的职业规划前景不明？

当我们考察许多初创阶段的创业者时，我们会考察创始人是否想到了这些问题。他们试图先理解什么？如果创始人将会成为公司一段时间内的CEO，他们需要深入的思考这些问题，从组织架构上去理解他们的商业模型。

Q：如何在初始阶段意识到文化和组织方面的议题？

A：在初始阶段，一个重要的观察点是你初始的雇佣决定是怎么样的，你愿意为你给最好的人提供怎样的资源。我们投资的一家公司即使在一个激烈竞争的市场上，也成功雇佣到了硅谷最优秀的人才。他们的创始人花了很多时间思考该雇佣谁？如何做面试？如何提供结构化薪酬？他们花在思考这些问题上的时间和花在思考产品上的时间一样多。

最后一部分是关于聚合能力，即将前几层整合起来最终真正撼动市场的能力。我们意识到，最好的公司的特征之一即是他们花时间去为他们创造一种全新的市场，他们不想在别人定义的市场里竞争。他们希望做自己领域唯一的Thunder Lizard。例如，Netflix不是试图做的比Blockbuster更好，而是创立自己独特的类型，从而完全打败Blockbuster。星巴克通过在大家都不认为会有人花5美元买成本只有50美分的时代，创立了一个新的消费类型。

聚合能力是创始人站在市场的角度考虑问题的能力，是他们如何定义自己公司的能力。如果他们让当前的市场来决定他们是什么样的，这是值得担心的。

Q：我们能否在还没有创立产品优势前就具有整合能力？

A：理论上是可以的，因为这是俩个独立的概念。聚合能力更多的是关于你如何从内部看自己，产品优势则是外界如何去认识你。

内容整理：郭瑞东