近日，万达开始下手清理自己百货店，位于济南市经四路万达广场的万达百货成为第一家撤店的百货店。

王健林曾对百货颇为看重。尽管多年亏损，但王健林对百货一直抱有很大期待，他甚至通过对公司架构的设置，为百货做好了在香港独立上市的安排。

“对于百货，现在王健林倾向于做减法。原来想上市，现在故事不好讲，他的精力都在电商、金融、文化，百货已经不是他重点关注的了。”万达百货一位前高管表示。据透露，万达百货从今年六月开始大调整，总部将从150人裁到50人，门店准备精简到50个。

作为全国最大连锁百货企业，万达百货去年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。可见万达百货的亏损在不断扩大。

除了万达百货，万达广场的标配——万达自营品牌大歌星在不少城市的万达广场“结业”。有消息称，万达自营品牌大歌星已成功转出15家，尚余74家店等待转让，转让价高的店达到了800多万元。

实际上不管是百货还是大歌星店撤店转让，都与万达整体的战略调整相关——即万达所称的“轻资产战略”，也就是以前是商业地产方面要从“以售养租”变为以租为主，王健林曾表示，“如果一个公司净利润的2/3来自于房地产之外，这个公司就不能再叫房地产公司。”

其轻资产的目标是：到2020年，万达商业地产净利润的2/3要来自租赁收入。这意味着，万达商业今后将去房地产化，到2020年开业400个至500个万达广场，彻底转型为万达商业投资公司或商业投资管理公司。

跟放开自营百货相比，万达转型的主要步伐在进军商业地产之外的领域。万达转型的逻辑是从属于传统行业的地产公司转型为文化、金融和互联网公司，显然后者更符合时代发展趋势、更能够获得资本的青睐。万达转型和扩展的主要手段是并购，早在2012年万达即并购了美国IMAX，今年上半年，万达集团累计投入150多亿元，先后并购了瑞士盈方体育传媒集团、澳大利亚HOYTS院线等企业，投资入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。

万达集团称，2015年下半年公司将加大并购步伐，完成国外3家、国内3家大型企业并购，同时推进海外企业业务在中国落地。

王健林认为，文化、金融等产业资源，特别是上游核心资源，基本被欧美公司瓜分，只有通过并购才能得到；他希望通过并购快速做大企业规模，并借此调整公司的产业结构，万达的文化、金融、体育产业都是靠并购发展做大的。尤其是在金融业务上，万达借助上海自贸区和快钱公司P2P平台，发起了国内首个商业地产互联网众筹产品“稳赚1号”，投资标的为万达商业地产2015年新开工且在2016年开业的，只租不售的国内城市商业广场项目，这被万达视作商业轻资产转型的重要尝试。

不过，从目前形势来看，想要完成“轻资产公司”的转型目标，万达帝国还有很多路要走。从利润结构上看，万达的主要收入仍来自于地产：今年上半年，万达商业实现收入734.1亿元，完成上半年计划的101%，同比增长12%。其中，租金收入70.2亿元，完成上半年计划的102%，同比增长33.3%。在万达集团内部人士看来，其租金增速远超收入增速，意味着万达商业租金收益占利润的比重快速上升。而且在“未来一两年内，万达商业租金收益就有望超过利润的50%，成为利润的主要来源。”正如业内人士分析的，万达商业的业绩增速仍是得益于其庞大城市布局和过往沉淀大量商业物业资产。

虽然在王健林看来，租与售有区别，但其实本质都是依靠大量资本投入占有某项资源获取收益，在外界看来，不管他并购了多少国内外的大企业，它自己还是一家地产公司，因为它核心的商业模式并没有发生变化。

就像走多元道路的索尼虽然收购了包括哥伦比亚在内的两家好莱坞公司，但外界仍把它看作一家日本电气公司，而美国索尼似乎也从没把日本总部当作它的老大，还是该干什么干什么。

实际上，万达从地产公司向服务型公司的转变并不会像看起来那么轻松。

从企业战略的角度看，正如管理学者陈春花指出的，对于高速增长的企业来说，需要思考高速增长的来源是什么，从内部环境看，如果企业组织与文化没有做出相应的变革，而沿用原有的组织和文化支撑高速变革，必然会导致企业组织体系落后于企业增长所带来的冲击和挑战；而在企业业务延伸到新的领域时，很多企业会或者高估自己的品牌力量，或者高估自己整合资源的能力，甚至高估了自己的核心竞争力。

陈春花说，认为企业只要自己愿意，任何事情都可以去做，这种过度的“自信”也会导致盲目的“自大”，这些高速增长的企业，需要考量的是，企业的战略出发点是否正确。处于战略转型之中的万达，同样需要思考这样的问题。