我们用什么来界定企业的成功？在过去一百多年的大部分时间里，人们给出的答案是利润。全球处于领先地位的企业是那些采用了盈利的商业模式，并持续不断地使用这类模式的企业。

我们把盈利能力作为衡量企业成功的关键指标，就如同我们对万有引力这个物理定律的认知一样，认为理应如此：你必须带来利润，以便创造长期股东价值。然而，这个过去被认为是理所当然的观念，如今却变成了一个陷阱，使得深陷其中的个人和公司无法适应新的竞争格局，无法转变关注焦点。

两家大型知名科技公司的事例恰巧阐释了这种转变。以史蒂夫·鲍尔默领导的微软（Microsoft）为例，这位前任首席执行官认为，带来利润是衡量公司取得成功的主要指标，在其任期的14年里，微软创造了2500亿美元的利润，对此他深感自豪。

再说说亚马逊（Amazon），它是有史以来第一家在近二十年的时间里实现了长期股价升值、却基本上没有产生任何利润的公司。二者之间的对比再清楚不过了：亚马逊，就像一个持续创业者一样无所畏惧地下大赌注、进行风险投资；而微软，避开颠覆性创新，继续作为其一直扮演的“快速跟风者”，从其以前开发的、经过验证的技术中谋取利润。

鲍尔默曾对微软位于西雅图的邻居——亚马逊大加指责，说亚马逊只关注自身成长和扩大服务范围，而非聚焦于赢取利润。从关注盈利能力这个模式的角度出发，鲍尔默的这种横加指责也就不足为奇了。从旧有的模式角度来看，亚马逊的做法似乎是在挑战万有引力。

但是，此次对比的天枰却偏向了亚马逊。硅谷的很多同行认为今日的微软已经跟不上时代的潮流，而亚马逊的投资者们却十分看好亚马逊的未来增长前景。利润越来越像一个拖累了创新能力的指标。在微软的盈利中，有三个季度的利润来自于该公司于上世纪80年代和90年代引进的两个获得了巨大成功的产品：Windows操作系统和Office办公软件。

Y Combinator投资公司联合创始人保罗·格拉汉姆曾这样写道：“从1980年代末开始，在几乎长达20年的时间里，微软一直让全球软件公司活在其阴影之下……然而，昔日的风光已不复存在。我已经嗅到了这种变化。现在已经没有人再惧怕微软了。虽然微软还在大把大把地赚钱……但它已经没有威胁了。”保罗·格拉汉姆是在2007年说这番话的。

一直以来，亚马逊仅获取了如刀片般微薄的利润，因为亚马逊的一个使命就是成为一个可以买到几乎所有东西的绝佳平台。首席执行官杰夫·贝索斯曾言：“你的利润就是我的机会。”亚马逊近似疯狂地专注于低价格，其做法就是让利益流向客户，而非流入利润。此外，随着现有业务和新业务的增长，亚马逊也需要进行大量投入。

例如，为提供“当日下单当日送达”服务，亚马逊在加利福尼亚州和其他各州纷纷扩大了配送中心，雇佣了成千上万名员工。其将收益用于创建和扩展新产品（如手机、平板电脑），并继续打造亚马逊网络服务（AWS）。2006年，AWS开始以网络服务的形式向各个企业提供IT基础架构服务，也就是现今俗称的云计算。截至今日，AWS已在全球190个国家为逾100万活跃用户提供服务，且这个数字还在增长。

但是，如果将盈利能力用于驱动企业的发展，那么，要想取得上述成果是相当困难的，因为其间埋下了一个“陷阱”：若一家企业以产生利润作为衡量成功的指标，则会阻止该企业在创新方面进行必要投入。关注利润的企业只会聚焦于提高效率和降低成本，从而错失了诸多新的机遇。

鲍尔默将关键资源集中用于新版的Windows操作系统（“Longhorn”），以此保护微软的核心产品线，与此同时，他也错失了搜索、社交媒体和手机等重大机遇。（一方面，Bing搜索引擎无法向谷歌发起具有威胁性的挑战；另一方面，Windows手机又难以与iPhone手机和Android手机匹敌）。微软似乎变得僵化和臃肿，此外，在并购和收购等方面，其又表现得步履维艰。我们的一个朋友最近指出，“微软在创业之初像海盗一样无所畏惧、敢于冒险，而现在却像保险公司一样过于慎重、畏首畏脚。”

“关注成长”模式vs“利润至上”模式

关于微软和亚马逊对待利润的不同态度，我们从中能学到些什么呢？你又如何知道什么时候该关注利润这棵摇钱树，什么时候该把眼光放远、着眼于未来？

尽管亚马逊的规模在不断扩张，但它的想法和行动仍表现得像一家初创企业。其仍像初创时那样，对创新持开放态度；其关注自身发展，继续开创新事物；其通过提供品种繁茂的商品、改善客户体验（如亚马逊金牌服务、次日达、当日达服务）来扩大其核心业务。此处对这个新型的“关注成长”模式与微软的“利润至上”模式进行粗略对比。

微软的模式很好的诠释了它对成功的界定：以利润为核心。正如我们的朋友所言，微软并非一直如此——毫无疑问，微软早期的模式与亚马逊的非常相似。然而，亚马逊最终找到了一个方法（如推出AWS服务以及Kindle和Fire等产品）来维持公司的创业模式，从而在获利边缘扩大业务。亚马逊仍对创造和建立新的业务保持着初创阶段的热情。其采用收入增长度和客户满意度作为衡量成功的指标，而非巨额利润。

由于高科技产品的生命周期越来越短，高科技公司建立了一个行之有效的实验室，来探索利润和创新之间的矛盾。随着微软这类公司取得成功并不断发展壮大，对于使其获得成功的准则和方法，它们似乎变得越来越固守此类准则和方法，越来越关注赚取利润，越来越深陷其中、不能自拔。但是，过度关注利润使它们减少了投资，此类投资本可以引导它们创造出另一个伟大的产品。

微软能否逃离利润的陷阱，重拾初创时的无畏精神，甘冒更多风险？或者微软是否觉得，像亚马逊那样减少多个产品的利润是件毫无益处的事情？因为这样做并不会增加微软的市场份额。近来，微软似乎采取了一些有意思的举措，其已经开始打破其旧有的传统商业模式，该模式围绕着微软的核心产品（Windows和Office）展开。

现任首席执行官萨蒂亚·纳德拉正一步步地尝试进行些调整，其引入了价格更合理、采用了“软件即服务”模式（云端版）的Windows和Office，此举是以牺牲赚取利润为代价。看起来，纳德拉似乎有兴趣甘冒风险，下个大赌注，虚拟现实产品HoloLens足以说明了这一点。那么，微软能否有效效仿贝佐斯（杰夫·贝佐斯：亚马逊的创始人）的做法，是否愿意退出其传统的“利润至上”模式，能否在新的领域大获全胜？就让我们拭目以待吧。

作者：布莱德·鲍尔（Brad Power），在过去的30年里，对过程创新和企业转型进行了大量咨询和研究。其最新研究基于与精益企业研究所、Hammer and Company及  FCB Partners的合作，关注的是最高管理层如何创建具有突破性的商业模式，以实现今日的绩效和支持明日的创新。

里克· 麦里菲尔德（Ric Merrifield）是技术领域的创新专家，其曾在埃哲森、微软和boutique consulting firms就职。其最近参与了迪士尼、星巴克和其他公司的物联网项目，著有《重塑思维》（Rethink）一书。