Managershare：IBM出了问题是肯定的，但重点不在这里——请问哪个公司在发展过程不会遇到问题？从郭士纳时代起，IBM一向以庞大体量却能推动自身变革闻名全球，一直成为大型公司面对转型困境的榜样。但问题在于，这次IBM面临的挑战实在有点大，一个拥有大公司、一站式服务、善于利用强大宣传洗脑工具基因的企业，要面对当今互联网时代“中小型”、“去中心化”、“灵活”、“挑战权威”、“微创新”、“去中心化”这些与之形态截然相反的变化，它还能对自己下狠手吗？不光IBM，之前分拆的惠普、业绩始终没有起色的SAP等大公司也都面临此类问题。大家的眼睛也都盯着IBM——毕竟，它曾经成功地实现过“大象也能跳舞”。

现在，先别提跳舞了，关键问题在于IBM的现任领导人能否阻止这头大象停止在泥潭中的下滑，然后抖擞精神爬上岸。大家也都明白，如果不抓住一根合适的救命稻草，在泥潭中，一个庞然大物越挣扎，可能就陷得越深。换言之，如果IBM真能做到这点，它可能就不是目前我们理解意义上的IBM了——这种强度的自我革命，IBM如果能将其完成，那就真是神作了。

北京时间2014年10月20日晚间，IBM发布了2014年第三季度财报。财报显示，本季度营收为224亿美元，较上年同期下滑4%。净利润为1800万美元，较去年同期下滑99.6%。IBM于今日早些时候宣布，将补贴15亿美元现金出售处于持续亏损状态的芯片业务给Globalfoundries，因此，IBM第三季度财报上将计入47亿美元税务相关损失。

受业绩下滑消息影响，IBM股价在早段曾下跌15.05美元，跌幅达8.3%，并拖累道指早段下跌，以及连累拥有IBM股份的“股神”巴菲特。按此股价计算，作为目前IBM的第一大股东，巴菲特统领的伯克希尔·哈撒韦公司的亏损达到了10.56亿美元。

IBM陷入此番艰难的境地，是因为软件增长不理想，服务优势不再，硬件下滑明显，IBM确实站在了关键时刻的十字街口。CEO罗睿兰早在去年IBM的一段内部视频中，就告诫全体员工，IBM必须迅速改变。罗睿兰希望通过从客户体验转型战略开始，找回IBM丢失的传统，重新重视客户价值，并推动IBM进入移动、云计算、安全和社交媒体软件等新领域。

如今看来，罗睿兰的手段似乎不太有效。

究竟是哪些因素将IBM拉入了这个下滑的路口，除了那些被外界热议的看起来顺理成章的原因，究竟是否还有更深层次的原因呢？

如果大象不再跳舞

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”这是IBM前CEO郭士纳在2003年出版的自传《谁说大象不能跳舞》中的话。

那时的IBM，初步完成了从硬件向软件和服务的转型，是众多IT公司争相学习的榜样。无数的客户将IBM视为导师，选择与IBM合作是他们的首选。没有人会怀疑IBM这头大象在商业世界轻盈起舞的能力。从1993年到2002年，郭士纳帮助IBM的股价翻了约9倍。

然而，IT产业的变局总是那么戏剧性。郭士纳一定没有想到，同样是在2003年，电子商务公司亚马逊结束了自1997年IPO以来30亿美元的连续亏损，首次盈利。就是这样一只在当时与IBM业务没有任何重叠的“蚂蚁”，在10年后，竟然会击败IBM，夺走美国中情局6亿美元的云计算订单。

郭士纳或许同样没有想到的是，当年刚刚崭露头角、低端且不稳定的X86架构服务器，在2012年会占据98%的服务器总出货量。根据IDC的数据，在X86架构服务器的冲击下，IBM基于Power架构服务器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。

越来越多的迹象表明，蚂蚁从来都没有离开舞台，相反，蚂蚁们在不断长大，并不断侵蚀大象的领地。

IBM在2014年7月18日公布的2013财年第2季度财报显示，公司营收遭遇了连续第5个季度的下滑，净利润更同比下滑17%。8月6日，瑞士信贷集团分析师Kulbinder Garcha将IBM的股票降级为表现不佳，提醒投资者警惕IBM出现的下滑态势。就在同一天，IBM要求公司硬件部门的大多数美国员工减薪休假一周，以降低运营成本。

客户对IBM的态度也在发生着微妙的变化。“IBM在很多领域的领导地位有所削弱，IBM中国正在从客户眼中的导师变成商业伙伴，受到上市公司业绩的压力对利润的追逐更加明显。”三胞集团执行副总裁、IT及企业管理中心总监赵德旭说，赵德旭所在公司一直保持着与IBM的密切合作。

在中国最大的CIO实名制在线社区ITValue.com.cn上，关于IBM的讨论吸引了众多CIO的参与。CIO们普遍认为，IBM虽然仍然是一个不错的合作伙伴，但是不再像从前那样重视客户价值。“IBM的销售经理经常试图让你相信，你的真实需求其实比想象的大。”中信健康投资管理有限公司信息总监刘晓军这样评价。

“从信息化向互联网的转型，企业对服务的定义正在发生变化，更加注重客户体验、响应速度，并且碎片化。IBM这艘大船，对变化的响应略显缓慢。”天狮集团副总裁兼全球信息中心总经理姜正林说。

但也有前IBM管理者反驳说，“IBM遇到的很多挑战被外界放大了，很多时候就是一个‘感冒发烧’，不会有根本性的问题。不要忘记这是一家真正具有转型基因的公司。”直到2012年，惠普在李艾科的推动下进行那次糟心而“愚蠢”的剥离PC转型时，还在拿20年前的IBM经典转型当样本。

换言之，IBM被外界误读的说法也不绝于耳，很多人认为IBM并未遇到灾难性的挑战。 

IBM的现状：被误读的表象？

IBM这家公司，在战略上一直有4个最重要的特点：专注高价值业务、去硬件化、投资新兴市场和持续运营优化。这些年来，IBM的每一个举动，几乎都可以从这些特点中找到解释。

IBM在此前出售PC业务，以及今年传闻的将出售X系列低端服务器业务，其实都是IBM“高价值业务”战略主导下的一部分。“一旦IBM预见到某项业务呈现‘商品化’趋势，或者5年后不赚钱，就会寻求出售。”一位长期观察IBM的埃森哲顾问说，“IBM是一家追求稳定与健康的成熟企业，要读懂IBM就必须先理解‘高价值业务’。为了追求稳健，这家公司会宁愿舍弃一些市场和业务。”。从2009年至今，IBM已经出售了至少10宗业务，即便加上传闻中即将出售的X系列服务器业务，都不能成为支撑IBM走向衰落的证据，在这方面，IBM确实被误读了。

IBM另一个被误读最多的事件就是裁员。作为今年4月开始的全球重组计划的一部分，IBM陆续在全球裁减6000～8000名员工。对于一家员工总数达43万的企业，这次裁员的规模实则微乎其微。由于此次裁员涉及中国，裁员风波被广泛报道和发酵。反而是很多曾经在IBM任职的人令人意外地表示了对这次裁员的支持和正确解读：“我注意到外界将此次裁员解读为IBM官僚作风，其实裁员恰恰是在向官僚作风开刀。这家公司要真正消除官僚作风，我觉得再裁减10%的员工也不多。”

但如果业务出售和裁员还能在IBM战略的4个特点中找到合理解释，那么营收和利润下滑就不得不格外警惕了。IBM这种规模成熟公司，不太可能在营收上再有特别大的增长，所以要确保利润增长，除了持续运营优化，最大的压力是能否找到更多的生意。

从今年第2季度财报来看，IBM全球科技服务部门同比营收下滑5%，硬件部门营收同比下滑12%，软件部门营收同比增长4%。这样一份不太好看的成绩单，最直接的原因就是IBM去硬件化的战略步伐过慢，软件业务增长不理想，软件收入的增长不足以抵消硬件下滑的损失。实际上，惠普、戴尔和早些年的Sun，下滑或衰落无一不是硬件的拖累。在云计算时代，服务正在被重新定义，IBM的服务部门最擅长的传统整体解决方案服务优势已经不再明显，而在云计算服务领域的拓展则面临亚马逊等新兴对手的竞争压力。

从郭士纳时代开始，IBM就一直非常重视软件业务。因此IBM的软件业务增长乏力，原因则更加复杂。综合各方面的解读，主要有两方面的原因，一方面，那些传统的软件业务，在向云计算转型方面进展缓慢；另一方面，IBM的软件业务中卖的比较好的大都是中间件等与服务器有关的软件，但是诸如Cognos等IBM陆续收购的一些偏业务软件，本来预期会拉动软件业务的增长，但销售情况却与预期相差较大。这既有对这些收购业务的整合问题，也有销售人员的惯性问题，不太愿意花费太多精力与客户沟通这些新业务。 

软件增长不理想，服务优势不再，硬件下滑明显，眼前的IBM确实站在了关键时刻的十字街口。究竟是哪些因素将IBM拉入了这个下滑的路口，除了那些被外界热议的看起来顺理成章的原因，究竟是否还有更深层次的原因呢？

彭明盛时代：被抛弃的传统

一个真实的IBM是什么样？当拨开围绕蓝色巨人的表象，IBM的内部曾经和正在发生的变化就展现出来，这或许要从郭士纳的后继者，IBM前任CEO彭明盛讲起。

2012年底，就在美国政府因为财政悬崖问题而陷入困境之时，有美国媒体发表评论文章称，奥巴马总统应该聘请IBM的前CEO彭明盛为财政部长。因为他带领IBM完成了重组，并且让IBM在连续20个季度里保持利润增长。在彭明盛担任CEO的10年间，虽然在营收上未有太大增长，却让IBM连续保持了双位数的利润增长。2003年，IBM总营收为891亿美元，利润75.8亿美元，全球雇员23万人，到彭明盛卸任CEO的2011年，IBM的营收只增长了将近20%（达1069亿美元），利润却增长115%（达163亿美元），员工数几乎翻番（近42.7万）。

彭明盛是如何做到的呢？运营优化和EPS（每股盈余）为纲！彭明盛一方面进行运营优化减少开支，采用全球共享服务削减通用的重复作业和额外管理费用，实现规模经济效应。并通过在全球最佳地点运营有效利用全球资源和能力。尽可能在营收增长不明显的情况下，通过减少内耗提高利润率；另一方面，则根据对华尔街承诺的EPS目标，制定战略，控制开支。彭明盛时代IBM的战略绩效管理，会每5年制定一个具体的战略绩效。处于战略最顶层的是EPS，然后通过EPS目标生成战略规划，再分解成业务运营计划和预算，最后通过层层分解形成各个区域、业务单元和行业的绩效指标。

这么做的好处，就是整个公司的战略会有一条清晰的实现路线图，从华尔街和公司角度看，业务是健康的。但是从另一个角度来看，很多人不再关心单子签下来究竟能给客户带来多少价值，他们更关心财务指标能否实现。当所有人都盯着EPS目标和利润指标时，客户价值、人才培养等很多IBM优秀的传统，往往会被忽视。

在IBM新任CEO罗睿兰接替彭明盛之后，曾经在IBM的内部论坛搞了一个关于客户体验转型的大讨论。全球员工在这个内部讨论组进行了非常尖锐的讨论，其中引起口诛笔伐最多的两个话题：第一是“EPS为纲”，第二是“我们是人，不是资源”。

从2008年开始，IBM的“EPS为纲”越来越为明显，这家百年企业在郭士纳时代积累的很多优秀的文化传统，在EPS车轮的碾压下，正遭受破坏。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中曾数次强调IBM对客户价值的坚持：“一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。”、“我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。”、“如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。”

这一切在IBM为兑现其对华尔街的承诺面前只能让路，最近几年，IBM的一线销售压力越来越大。业绩考核的周期越来越短，甚至一些部门每周都要做业绩排名。中国市场的压力则特别大——新兴市场的故事在欧美公司被编织得越来越完美。当成熟市场的增长越来越乏力时，新兴市场就理所当然成为诸多跨国公司的增长动力——这往往意味着更高的业绩增长指标。

高盛公司的研究报告指出，在IBM的营收中，新兴市场贡献了近25%的份额，并且从2010到2012年，新兴市场的收入增长了80%。但是这些市场正停滞不前，IBM的新兴市场业务在第一季度仅增长1%。与此同时，Oracle和埃森哲等公司，也感受到了新兴市场的疲软。

一些长期与IBM打交道的CIO也感受了IBM的变化。“IBM在销售策略上，给人的急功近利感觉越来越明显。” 一个不愿具名的IBM老客户说。另一个IBM的老客户也有类似感觉：“IBM现在对利益的追逐越来越强。在选择IBM作为商业伙伴时，你必须先清楚地知道自己的需求是什么。” 

一位在IBM工作了11年的老员工感叹说，当初他加入IBM时，IBM对员工培养上特别舍得花钱，经常会获得各种培训机会，那时候的IBM是一间特别好的人才学院。在IT这样的高智力行业，人才其实是最大的财富。而现在的IBM，对新员工基本没有太多培训，就分配到项目上去了。

IBM在客户心目中成了一个不断推销自己产品，对客户的贴心服务和需求变得越来越少的公司（这本来是郭士纳极力避免的）。这也体现在它的企业形象宣传上，IBM的长处在于善于结合当下热点，不断BLABLA谈论自己的解决方案，对各种层面的受众不断洗脑——但事实上，它把自己成功塑造成了一个大家都知道，但大家都不知道它在干什么的公司。

IBM最近几个季度的下滑，或许有这样那样的直接间接原因，但归根到底，实则是前几年过分追求“EPS为纲”战略酿成的苦果。

剧烈改变的生态环境

就在IBM“自己拧自己的毛巾”正起劲的时候，外部的企业级IT市场却正在发生天翻地覆的变化，这才是更大的隐忧。

在此前的几十年里，IT行业一直有一句话被视为至理名言——你永远不会因为购买IBM的产品和服务而失业。意思是IBM的品牌可以保证交付的质量，足以保证客户的职业安全。这也是IBM一直作为很多大企业客户首选合作伙伴的重要原因之一。

但到了今天，情况发生了一些根本性的变化——虽然IBM很早就预见到了电子商务、云计算和大数据等在今天的IT产业大行其道的新领域，可是它的基因是由昂贵专门的系统组成的，云计算恰好讲究的就是多点、便宜、应对灵活。IBM经过多年向高增值业务转型，硬件软件和服务对移动互联网时代公司来说太过昂贵，而大客户资源，它在这20年中也挖掘得差不多了。

2013年5月17日，中国最大的互联网公司之一——阿里巴巴最后一台IBM小型机下线。自2009年高调宣布去IOE战略（意为替代IBM、Oracle、EMC公司的产品）以来，阿里巴巴集团在2012年实现了用开源的MySQL数据库替换Oracle数据库。如今，欢送为支付宝服务了5年的最后一台IBM小型机，则标志着阿里巴巴“去IOE运动”的又一阶段性胜利——采用PC-Server承载MySQL数据库，支撑大并发大数据量的核心业务系统。在2012年11月11日的“双十一”促销中，支撑淘宝取得191亿总交易额、7800万包裹配送的背后主力，是超过2万台PC-Server（2011年数据）。

这是一个非常可怕的消息：IBM在很大程度上仍然非常依赖大型机和UNIX服务器业务，这块业务贡献了IBM总利润的34%。而在云计算领域，IBM的大型机和UNIX服务器被普普通通的X86打得节节败退。他预计IBM核心业务在2013年的有机增长将是-1.8%。

但是相对于硬件所遭受的冲击，更大的挑战在于IBM的理念不再领先于市场的潮流——很多客户已经意识到，自己的业务要走向互联网化，IBM已经不是首选的厂商，他们更愿意去接触亚马逊这样的互联网企业。

一家国内大证券公司的CTO，在接到老板转型互联网的明确指示后，像以往一样，他第一个去接触IBM。但在研究了IBM的诸多案例和方案之后，他设法去接触了亚马逊和阿里云。在他看来，IBM的思路依旧是在互联网和电子商务的方案背后卖给他大量的服务器和软件，但是他的预期则是真正利用互联网的云计算服务平台快速实现企业的业务转型。作为IBM的老客户，他的评价不无代表性：“IBM缺乏真正的互联网基因，现在最大的互联网公司，最成功的电商，都不是IBM的客户。”

早在2008年，加里·哈默就在《管理大未来》一书中提出了互联网化的趋势。他在书中指出：传统的管理已经过时了！在网络化时代，那些发明于工业时期的管理理念已经与现代商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来利润和效率的六西格玛、平衡计分卡等管理模式已经难以为继，它们无法像以前念一句“芝麻开门”的密语就可以实现有求必应。

像南方航空、招商银行等企业，正在基于微信，开发面向最终客户的服务应用。微信正成为越来越多企业面向最终客户提供服务的平台。这在传统信息化时代，是难以想象的事情。伴随着商业社会的发展，尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统商业模式的冲击，企业业务已经逐渐发展至价值链整合、持续创新发展阶段，企业IT进入互联网化阶段——IT系统逐渐外化，并直接面对终端用户。企业IT也随之走向合作、驱动业务层面。

2013年7月，亚马逊打败了IBM赢得了美国中央情报局价值6亿美元的云计算服务大单。此前，亚马逊已经吸引到一大批重要客户，包括三星、辉瑞、PBS（公共电视网）和国家航空航天局等。亚马逊在云计算领域的异军突起对整个云计算市场都造成了影响。

此外，IBM这头大象的传统领地，正在被如谷歌、亚马逊、阿里巴巴等越来越多的互联网公司所侵蚀，再加上这块领地上原有的竞争对手，IBM无疑将会面临更加残酷的竞争。

用户的需求在变化中不断扩大，IBM可施展的空间看起来却越来越小。这是罗睿兰必须要解决的问题。因为过去这么多年，IBM的EPS为纲，只解决了“节流”的问题，却一直未能为IBM打开有效的“开源”大门——在郭士纳时代被众多企业争相学习的将10%的营收投入研发，在彭明盛时代早已变成了6%。

虽然IBM目前的状况看起来还不是太糟，但罗睿兰面临的转型压力，一点都不亚于郭士纳。她需要带领这头大象找回丢失的传统，并迅速奔向互联网化这块“到处流淌着奶和蜜的土地”。

可是，罗睿兰的速度能否足够快？并且，彭明盛时代被吊得很高的华尔街的胃口，究竟能给罗睿兰多少时间？今年以来，标准普尔指数已经上涨了19%，而IBM的股票却被降级。

“从罗睿兰正在推行的变革来看，我觉得只要华尔街足够有耐心，IBM一定能走出暂时的低谷。这家公司有转型基因，有足够的人才资源，在产品和能力上也都有非常好的基础。如果IBM在互联网化转型中闯不出一条路径，那只能说明那些传统的企业级IT公司都将进入衰落地带。”前述不愿具名的前IBM企业咨询服务部中层管理者如是说。