“性感”这个词虽然让人怦然心动，但回归到营销层面，却是一件非常严肃的事情。

性感，按照辞典里的定义，是能引起异性情欲的感觉。其实，性感并不仅仅是女人或男人的专利，品牌也可以性感，营销也可以性感。尤其是在互联网带来的眼球经济大潮中，性感营销是一件颇具攻击力的武器，让品牌散发出迷人的气息，像性感美女般让人过目不忘，让消费者在灵魂深处得到愉悦。

“性感”意味着让消费者毫无理由地爱上一个产品，让消费者死心塌地痴迷于品牌背后的伟大理念。除了产品本身要“性感”，价格、通路、促销、包装、推广等都要给消费者“性感”一样的体验。只有营销的所有要素让消费者形成“性感”的印象，他们才会毫无理由地爱上你。

但弗洛伊德说：性是最容易失控的一种欲望，一旦爆发，禽兽不如。同样，性感营销也有不可逾越的原则和底线。如何将性感艺术与营销智慧完美融合，让产品、品牌、营销创意炫酷、敏锐，让人怦然心动？

• 奥美原广州总经理朱嘉华指出，所有的性感营销都有大理想支撑，“让一个产品在出生之前就拥有一些性感的元素，让产品本身性感”。

• 创业者陈宁分享了乐凯萨比萨的成功经验，他强调：给产品一个恰如其分的性价比，对于性感营销而言同样重要。

• 100+手机总经理徐国祥分析了中国手机行业营销之疲态，指出性感营销的密码之一是实现核心用户的价值。

• 中兴努比亚手机总经理高大鲲则从品牌建设角度表示，中国品牌要从产品主导转向品牌主导，相应的变革则是后端的流程和架构要统统改变。

• 淘宝原总裁程小咚强调辨识度是品牌建设的关键，即便是一个粽子也有多种性感的玩法，“所谓的性感营销，就是必须跟客户发生关系，而发生关系的方法，就是适度”。

• 亲爱的广告公司总经理梁丰则提醒中国广告业，一旦中国创意全面溃烂，中国品牌不可能走得更远 。

正如本刊联席主编、总经理何志毛所说，“不要停止你的想象”，“营销新青年”为中国营销人搭建沟通的桥梁，让新锐的思想快速流转，目标是成为最有影响力的营销操盘手俱乐部。

做品牌要有大理想支撑

优管电子董事局顾问　朱嘉华

我做传播业已经二十多年了，2009年到2012年在奥美工作，这3年的经历让我觉得现在广告业越来越无趣了，所以就离开了广告业，但最近有可能重新回到奥美系统。可口可乐在全球很多区域都是奥美的客户，在中国也是，虽然这个案例不是我做的。奥美的后台有一个数据库，可以让我看到可口可乐案例的来龙去脉，所以这个案例我是了解的，我分享一下可口可乐案例的背景。

此次沙龙的主题是“性感营销”，虽然性感这个词让我特别感兴趣，但我觉得性感是很严肃的，因为回归到营销层面，性感就是一个非常严肃的东西。在营销领域，性感跟性不是一个同类的概念，性感代表一个品牌或者一个产品，会让你没有理由地爱上它。我一直思考什么东西会让一个产品性感呢？

我认为是产品本身、品牌本身。我和梁丰交流的时候，发现他做了一件很伟大的事，他做了很多房地产传播，都是从前端进入的。广告公司如何从前端进入？原来他是在发展商拿地的时候就介入营销，让一个产品在出生之前就拥有一些性感的元素，让产品本身性感，我觉得是最重要的。

我觉得营销在最近十年进入了一个非常不好的阶段，变成了忽悠的代名词。但是不要忘记，最老的营销理论还是最有效的。最老的营销理论说的是4P，第一个P就是产品。所以，我认为营销应该回归到产品为王。

但仅仅有产品是不够的，奥格威说品牌是产品、价格、通路、促销、包装、推广等的总和给消费者的体验。我在奥美的时候把这个观点翻译了一下：“品牌是品牌拥有者骨子里的运营观念。”

比如苹果，基本上是乔布斯一言堂，因为他是苹果品牌的拥有者，所以苹果才会有那样的产品，才会有那样的售价，才会通过那样的方式售卖，然后才会做出那样的广告做推广。这些总和的体验给消费者形成了一个总体的印象，消费者才会用“性感”形容苹果。

大家可以深深地感受到，可口可乐营销的每个动作都能让你开心。这和可口可乐背后的品牌主张密切相关。奥美认为，如果一个品牌要成为一个百年品牌，它必须有品牌理想，这个品牌理想会让所有人都觉得它是性感的。大概在十年前奥美把可口可乐品牌重新做了一些加工，现在奥美是这么形容可口可乐背后的品牌理想的：如果你有半杯水，可口可乐让你看到的是半满，而不是半空。

一个伟大的品牌，要对社会输出一个伟大的观念，让消费者觉得世界会变得更美好。奥美做的每个品牌都向社会输出一种价值，让你仔细一想，都会发现品牌的所有营销都是围绕品牌理想展开的。

我提到了一个概念，品牌是品牌拥有者骨子里的运营观念。既然如此，还要广告公司干什么？实际上广告公司最重要的功能是把品牌拥有者的运营观念收窄，变成一种消费者非常容易理解的单一的体验。

可口可乐的大品牌理想，奥美把它收窄成“open happiness”，很快就被可口可乐认可了，不是因为这个广告语写得好，而是它的背后有着整套的体系在支撑。加多宝模仿了可口可乐的很多广告，但它没有弄清可口可乐背后的品牌理想，只是在学形，而没有学到神。

可口可乐的所有营销都能让你感受到开心，而加多宝模仿可口可乐，输出了什么理念？反映了什么品牌核心？什么都没有。这是很多国内品牌的营销状况。

品牌主导背后的架构重组

中兴努比亚手机总经理　高大鲲　

从目前看，做品牌确确实实是非常艰难的一件事情，大多数中国实体企业不是在做品牌，而是在做产品，中国品牌很弱。中国企业的营销都是围绕着产品做，围绕着销售做，围绕着渠道做。

大概在5年前，行业内有一个说法，认为营销的境界分为若干个层级，做品牌是比较高的层级。现在我们与同行交流时发现，很多企业设立了品牌营销部，我们努比亚也有品牌营销部，市场部是品牌营销部的分支，从属于品牌营销。换句话说，我们把品牌营销放到了主导的地位。

为什么我们要这样设计架构呢？原因很简单，因为我们从一开始做努比亚，就立志一定要打造品牌，而不仅仅是做产品。说到做产品，大家都知道，中兴的产品能力是很强的，最近十年中兴手机都是中国手机出货量第一，全球排第四或者第五。

做产品对中兴来说已经达到天花板了，除非出现大的变化，否则中兴很难超越走在前面的高科技公司。虽然产品的量做得很大，但我们的议价能力是很弱的。要改变这种状况，我们必须做品牌，这也是我们开发努比亚品牌的初衷。

做品牌最重要的一环，就是把原来产品主导的规划，变成品牌主导。如果你是做实体制造业出身，你就能理解其中的不同。在制造业，价格都是产品主导的，订单提出什么要求，企业就做什么产品。从产品主导转变为市场主导，我们是市场需要什么产品，后端就研发什么产品。

我认为，能做到这一步的企业很少。当我们要做品牌的时候，我们又向前移了一步，转型为品牌主导，也许市场需要那个产品，但假如那个产品与我们的市场定位不相符，我们坚决不做，哪怕它利润很高，但它有可能损害我们的品牌。品牌一旦受损，想再提升，成本是非常高昂的。

以品牌为主导带来的最大变革，就是整个后端的流程和架构要统统改变。我们的研发、供应链、技术规划、用户体验、产品采购、物流、人事，所有流程都要进行梳理和改变。我相信大多数组织做出这样的变革是非常困难的事情，但是我们愿意尝试。我们做到现在变成了什么格局呢？所有决策都是以品牌为主导，后端的需求是什么，由品牌营销部汇总，然后进行驱动，进行主导，进行管理。

品牌要有鲜明的辨识度

淘宝网市场部前总经理　程小咚

想象我有三个粽子，一个是蛋黄粽，一个是豆沙粽，一个是大肉粽，用的都是最好的材料和包装，我应该怎么做营销，让这三个粽子都脱颖而出？首先，我们当然是要区分产品，因为粽子壳是一样的颜色，所以我们用绳子区分。

绳子不一样了，大家有可能认不清，所以我们要贴上标签，这个是王老吉牌，那个是加多宝牌，品牌就形成了。如果大家还是不了解，我们就得推广、传播、沟通，告诉大家粽子里有多少好的东西。但是，无论你讲多少遍，别人还是会觉得这只是一个粽子，你再怎么做，也就是这个样子。

这就是同质化时代的产品竞争，你想了很多招，你卖的仍然是一个粽子。我再举一个例子，一个饺子，是猪肉白菜馅，怎么做营销？办法是别人做的是猪肉白菜馅饺子，而我做的是猪肉白菜馅馅饼、猪肉白菜馅包子，吃饺子的人同样吃馅饼，吃馅饼的人同样吃包子，而我每个产品都用一样的材料，却做出了三种产品，占据了所有的市场。

我认为这是营销很重要的一个核心，营销不在于你的产品有多矜贵，而在于你的产品形态，你如何让消费者辨识。吴莫愁可以唱歌唱到中国好声音第二，就是因为她的声音有辨识度。

所有伟大的品牌，都具有鲜明的辨识度。路易威登，用了最难看的颜色，屎黄色，但这个颜色比它的品牌还重要，因为这是产品的独特形态。这个颜色虽然很难看，但是没有人模仿，于是就形成了辨识度。乔布斯的手机跟别的手机有什么区别？

在那个年代，大家拿的都是键盘手机，手机怎么做都是有键盘的，而乔布斯做了一个没键盘的手机，辨识度就出来了，你拿着iPhone打电话，大家就知道你用的是什么手机。做产品需要创造精神上的东西，给用户一种精神满足感，别人要认得出你用的是什么，你才会产生满足感。所以现在很多人做手机，只是沿着老的套路走，是没有任何机会的。

我认为100＋手机未来是有发展前景的，它要创造产销合一模式，让用户发展用户。公众买车，会看到广告就去买吗？不会，一定是问过了很多朋友，朋友的介绍才起了决定性的作用。这说明人才是营销中最有用的渠道。这不是我想出来的，而是安利先发现的，安利认为每个人都是一个独立的品牌。

但是那么多的人都成为安利的经销商，最后安利发现自己管理不了，于是只好做直销－－你把我的产品买回去卖给别人，我再给你回报。如今有了互联网，就使人际传播的营销出现了机会，每个人都可以变成销售商，而且企业可以方便地进行管理。

这种独特的形态，到了互联网就形成了一种独特的体验，而独特的体验就形成了独特的品牌辨识度，改变了品牌形象。如果100＋手机的产销合一模式成功了，大家都能牢牢记住这个品牌。

又比如乐凯萨比萨要排半天队才能吃，其实也是一种品牌辨识度。我们说服务要好，要好到让客户有宾至如归的感觉。但是，你的服务好到让客户感受不到，又有什么意义呢？所谓的性感营销，就是必须跟客户发生关系，而发生关系的方法，就是适度为准。比如你追求一个女孩子，你对她百般宠爱百般好，她会觉得你好吗？你必须跟她发生某种关系，让她注意你，然后她才会爱上你。

产品要有很好的核心价值，要有品牌理想，都没有错，但是你也要有自己的核心竞争力。比如台湾火车是一个很著名的旅游项目，台湾火车本质上还是火车，但大家不是为了坐火车，而是为了尝一尝火车上著名的便当，这个便当不是台湾火车的核心价值，却成为了它的核心竞争力。要排队才能吃，就是乐凯萨比萨的品牌辨识度，就是它的核心竞争力，它成功地与消费者发生了关系。

越做营销越彷徨

百分之百数码科技董事长　徐国祥

我从事营销已经二十多年了，但越干却越觉得自己不懂营销了，我做过跨国企业的CMO，也看了很多营销著作，比如菲利普·科特勒和奥美的一些书，到今天却发现那些理论全都是证伪的，全球最知名的公司好像都不是基于那些理念，似是而非。这是从旧营销时代向新营销时代过渡让我感到彷徨的原因。

现在的手机行业同样让我彷徨。手机行业竞争非常惨烈、残酷，中国一年卖四五亿台手机，基本上大的玩家都在玩，整个行业一片红海。几年前我说手机行业洗牌在加速，现在看好像牌洗得差不多了，其实故事才刚刚开始，因为巨头对手机的投入越来越大，还有很多不怕死的创业公司不断往里进，我每天都能看到不同的公司灰溜溜地退出。所以，我就站在移动互联网的角度，谈谈我对营销的疑惑之处。

首先是粉丝经济、互联网思维等新的观念。这些词近年来天天都被吹捧，让人听得有作呕的感觉。什么是粉丝？一开始是明星有粉丝，现在越来越多的品牌营销者也自我吹捧，玩起了粉丝。这种所谓的个人偶像的追随者，等同于忠诚的用户吗？

这个问题我是一直没有想清楚的，也是一直不相信的。我和“罗辑思维”交流，他也说他做的不是粉丝营销。我认为，实体经济里是没有粉丝营销的，因为企业用户的忠诚度跟企业创办者的个人魅力是不能划等号的，我认为核心还是产品和服务。

而互联网思维最早是我们的一个股东提出来的，他没有把互联网思维表述清楚，后来却被雷军炒热了。小米的互联网思维那么厉害，为什么小米只有两款手机卖得好，小米3却卖得很糟糕？而小米电视根本就卖不动，小米路由器一塌糊涂，小米电源假冒伪劣，还把同行搞死了。

同一个公司的同一个互联网思维，为什么有的很成功，有的却很失败？反正我到今天还是不懂什么叫互联网思维，也不知道互联网思维怎么在手机行业落地。

我的想法是，营销最重要的还是对核心用户的价值。以前做手机我们是没有用户概念的，手机卖出去之后，我们躲得远远的，希望用户三五年内都不要找我们，因为只有出了问题他们才会找我们。到今天我们发现，把手机卖出去之后，故事才刚刚开始，手机是粘住用户的一个工具，把用户套进来，然后才能慢慢赚他们的钱。应用分发、视频、游戏都是赚钱的机会。

第二个是产品的问题。以前我们的手机很便宜，体验一般，今年我们痛定思痛，推出顶级产品，无论是工业设计、制造工艺还是用户体验，无论是软件还是硬件的能力，我们都是同行里一流的，同行看了我们的产品都觉得很好。
但是好产品就等于好品牌吗？无论是从业经验、技术实力甚至资本实力，我们都比罗永浩强得太多了，但是我们很惭愧，我们的品牌真的很差。所以，好产品是不是等于好品牌，我觉得值得思考。

第三个是营销的问题。产品和用户要建立什么关系呢？我们现在探索的是产销合一模式，最近我们见了很多实体渠道商，也跟京东、苏宁有深入的合作，但我们发现两种渠道都存在很大的问题。线上渠道的问题是什么呢？它的成本很低，但是线上特别便宜的手机很好卖，特别贵的手机也卖得很火，中端手机却不好卖，让我们很纳闷。

我们又尝试实体渠道，销量很好，但成本却占了售价的20%—30%。现在我们的手机硬件是不赚钱的，好不容易把所有的成本堆到产品的供应上面，用最顶级的供应商、最顶级的工艺，不惜代价地把产品做好了，结果渠道成本一加上去，价格就推高了。

我们现在探索的是自营销和自渠道，我们采取合伙人机制，希望把用户当作我们企业的一部分，产销合一。以前我们和用户只是买卖关系，但在移动互联网时代，一切都在极简，都在扁平化，所以我们想，如果我们的产品确实很好，能不能通过用户的方式发展用户？

我们设计了一个利益机制，把硬广告和渠道的费用省下来，用户向朋友推荐我们的手机，我们就把利益反馈给用户。这样的想法其实是违背互联网思维的。“罗辑思维”对我说，现在的用户就是不要钱，就是要快乐，就是要好玩。

但我觉得靠利益驱动是不矛盾的，品牌和用户构建的关系既有利益诉求，也有情感诉求，也有价值观诉求。
全中国吹嘘互联网思维的没有一个成功的，全中国学小米的也没有一个成功的，所以我干脆不学小米，我跟小米对着干。

我们公司的估值只有小米的几十分之一，但我认为我们的能力远远不是小米的几十分之一。在营销新时代，我们依然在路上，而且走的非常艰难，非常辛苦。