英国有130年历史的马莎百货（Marks&Spencer）今年可谓祸不单行。

首先，它丢了英国第一大服装零售商的名号，被Next超越。其次，虽说零售业大盘都不好看，但马莎百货的业绩确实惨不忍睹。连续三年利润下跌，2013/14财年的税前利润为6.23亿英镑，同比下降3.9%，其非食品事业部门销售额连续第11个季度下降。高盛分析师将马莎百货列入“强力卖出”的名单，认为马莎百货英国国内经营服装销售的约300家门店中，大概有80%处于英国50个最佳零售地区之外；而在次等地区经营的业务必须通过降价来吸引消费者，这样一来就形成了恶性循环。

为此，马莎百货决定进行大幅度高层人事调整来提振业绩，这就带来了巨大人事动荡，也导致市面上出现了两个初看有点互相矛盾的说法。

一是在中国，马莎百货一直坚持自营开店，因此进展缓慢，6年内一共只有15家分店，大多分布在上海及周边的二三线城市，例如苏州、江阴、宁波等地，还在青岛、武汉也有店铺。百货界一直对这种不首先进入北京广州的“迂回”开店法有所质疑，因为缺乏规模效应和知名度，有些店面业务不佳——因此，“马莎百货要退出中国“的说法也蔓延开来。

二是因为英国业务增幅太小，马莎得用国际扩张抵销负面影响，它计划三年将在中国、印度、中东、俄罗斯和西欧五大重要市场进行扩张，具体会增设250间新店，使国际市场的收入和利润分别实现25%和40%的增长。

最后，马莎百货官方出面澄清：国际扩张是主旋律，因此不会退出中国。它上海的7家门店 “业绩都挺好”，但剩下的店确实要调整。马莎百货终于开始选择在中国走“寻常路“了：进军北京和广州，开设直营旗舰店；寻找本地合作伙伴；通过马莎天猫官方旗舰店的电子商务平台，将马莎品牌推向全国。”

管理和供应链老化导致马莎百货在中国“不接地气”

马莎百货在中国的问题从一开始就很明显。马莎百货1998年进入在香港，声誉很好，因此香港方面很强势。早在2009年，马莎的中国区高管离职，内地的业务就都由香港办事处管理，直到2011年下半年才又设立马莎中国区总经理。这种管理方法最后造成马莎的产品“不接地气”，沟通也不顺畅。

从外部看，中国顾客数落马莎的问题有：服装风格不时尚，“感觉像大妈穿的”，号码过大（因为是欧洲版）；说好的大量进口食品寥寥无几；与ZARA、之类的竞争对手比，特点不明显，很难有人说清楚马莎是干嘛的。

内部人则吐槽说，马莎的产品，尤其是女装不尽如人意，确实是“不接地气”的管理导致的——“英国人一直比较固执”。这也导致了马莎选址不利，到2012年，马莎百货在上海开出亚洲最大旗舰店，选择的地段是被业界称为商业“百慕大”的金钟广场，所以经营前景不也被看好。

还有一个问题是，从一开始进入内地，马莎的供应链就没理顺过，服装经常出现送错货的情况，通关时间过长导致缺货等等。供应链问题也导致它最受欢迎的食品部分表现很差，“很多马莎的食品不添加防腐剂，主打绿色健康，因此保质期时间不长，但通关时间太长，有的食物刚送到店里就快到保质期了，只草草好处理掉。”至于马莎在全球受人赞扬的参与“公平贸易”活动的食品采购，又因为宣传不够，根本没受到国人的注意。

马莎百货的下一步：改善供应链，开展电子商务与全球扩张

马莎百货现在全球都在开展“自我批评”，他们总结了一下，需要解决的问题如下：

1 20年来投入不够，导致供应链严重老化。据英国媒体报道，当年马莎百货年利润下跌6.5％时，销售人员解释说是因为服装市场的大力促销以及反常的天气状况加重了公司困境——反常天气带来的产品滞销恰恰反映出企业的库存管理能力相当薄弱。该公司高层已经公开承认：“供应链是马莎百货的软肋”（说明中国遇到的问题不是偶然的）。加上马莎还要发展电子商务业务，为了支持全球业务，公司必须更新供应链及采购系统的计划：比如精简配送中心的数量；同时配送中心将按照FOB模式运营，即在港口对货物进行分配。

2 马莎百货的CEO Marc Bolland承诺电子商务将在未来的国际扩张中起到重要作用。2014年2月底，马莎全球的自建电商平台正式上线，逐步替换掉亚马逊于2007年为其提供的原有网络平台。但目前看，马莎百货电子商务网站去2013年第四季度销售增幅从三季度的22.7%减慢至12.5%。尽管马莎百货号称要在未来几个月加大针对电子商务的营销活动，并获得1900万在线消费客户，但是业界普遍认为是痴人说梦——以年轻群体为主的在线购物群体正是马莎百货过去几年丧失的主要客户。

3 市场顾问公司Kantar Worldpanel指出，马莎百货对25岁至55岁的核心消费者群体和55岁以上年龄段顾客来说，吸引力一直都在下降，而且无论是女装、男装还是童装都在退步——要改变这一点，它的时尚基因恐怕要发生翻天覆地的变化，否则就算搞全球扩张也没意义。

从诞生到现在，马莎百货一直是“英国范儿”、“高品质”的代表，这枚硬币的另外一面蕴含的意义可能是“保守”、“固执”、“谨慎”——此番马莎百货全球转型，等于革自己的命，这一举动能否在一个有130年传统的英国公司中获得成功，还是未知数——这也会直接影响其在中国的业绩和发展，

自营模式不是问题

说句公道话，马莎百货的模式是否真的一无是处？答案是否定的，它一直是百货自营的典范。马莎与英国各大制造商签订长期独家生产合约，并将包括服饰、食物等所有产品以“圣米高”（StMichael）的品牌销售（1928年的注册商标）。若消费者对其购买的商品有所不满，只要凭收据就可获得全额退款——马莎在过去曾是象征“英国高品质商品”的代表零售商。

Managershare+观点：目前，中国的百货业大多数采用的联营模式，百货店采取招商方式引进品牌商驻场进店，通过收取固定租金或销售扣点盈利。在这种模式下，百货店的问题是“千人一面”，在中国任何一个城市都能看到那几个熟脸的大众品牌，利润也低。而一些欧洲百货，如马莎、连卡佛等采取的是自营模式，百货店买断品牌，在门店销售，自主定价，依靠商品差价而获取利润。百货联营扣点大约是十几个点左右，而百货自营商品的利润高达30%，马莎和连卡佛在中国干不好不等于这个模式有问题————这被认为是未来百货转型的方向。