关于如何给出纠正式反馈，总有众多相互矛盾的建议。如果你真的需要批评别人的工作，究竟应该如何做？于是我开始在档案中挖掘，寻求最好的，关于应该如何做、应该避免什么的，基于调查和经验的建议。

永远永远不要给人以“三明治”式的答复。不要以赞美之词来给批评作结。这听起来极其不真诚，也有稀释你的信息的风险。你应该做的，是将负面评价与赞扬分隔开来，不要模棱两可，意义不明。

计划好直接下属报到的固定时间，从而使得给予反馈，无论消极或积极，成为每周例行计划的常态。

不要像在典型的年末评估时那样，将批评式反馈与薪水和升职联系在一起。即使是最为柔和的员工也会难以管理由此产生的一系列负面情绪。相反的，将它们变成分隔开来的对话。

“当众表扬，私下批评”是长久以来的管理箴言。但有些时候，你必须在公共场合批评。要使人们负起责任，有时就意味着要与小组一起讨论表现情况，即便这会使人感觉不快。

征得同意。这听起来可能很奇怪，尤其在你是老板的情况下，但你能够以此提示别人即将面对批评（这使得他们更能够接受听到批评），如果你以此开始对话：“我能给你一些反馈吗？”

避免过快得出结论或是一直纠缠于事实从而显得像是在仗势欺人。比如说，如果员工早退或迟到，可能是由于家庭急事或是健康问题。你所要做的，只是简单陈述你所看到的，然后让他们解释到底发生了什么。

试图将你的批评限定在你希望达到的积极结果中，而非那个人的错误。告诉员工如果他改变工作方式所能产生的影响。询问他们：“你的目标是什么？”

具体表述你所希望看到的新行为是怎样的。

如果你在传达某些着实让人难以接受的坏消息，考虑考虑给那个人接下来的下午放个假。研究已经表明，表现最好的人在面对重大挫折时通常极其脆弱。不要以用虚假表扬来缓和冲击的方式来表达你的关心，而应该直截了当地给出坏消息，但留给他们缓和的空间。

如果你正给出反馈的人表现得极具防备或是猛烈反击，记住你更在意的结果和工作关系。你无法对所有别人可能针对你的阻挠与防备准备周全，但你能够控制你的反应。

你要意识到每个人都想得到纠正式反馈，即便是千禧一代（见译注一）或是经验丰富、熟练的员工。咨询公司Zenger Folkman发现，尽管经理们并不喜欢给出负面评价，但员工们其实很珍惜听到它们的机会，并且通常发现它们比单纯的赞扬更有用。

图片标题：没有人喜欢给出负面评价，但所有人都想听到它

从左至右：给出正面评价，给出负面评价，接受正面评价，接受负面评价

双箭头上方表示更倾向于接受的程度，下方表示希望避免的程度

然而，此处有一个重要的告诫，那就是理想的赞扬-批评比率。尽管我们自己可能不愿意承认，但我们的确需要听到赞美之声。关于最具效率的团队和最幸福的情侣的研究都表明最理想的赞扬对批评之比率是五比一。所以说，慷慨地将赞誉之词给予团队吧，只是别在批评他们的同时这样做。

当你为他们喝彩时，赞扬他们的努力，而非能力。Carol Dweck（见译注二）的著名调查已经显示，这是使人们保持积极的最好方式，也使得批评不那么可怕，不那么像个人攻击。毕竟，如果你的一生都在被称赞“你真是太聪明了！”一句指责也许会让你疑惑，我现在很愚蠢了吗？

将你的赞扬集中于表现，比如说“你们真是对细节非常关注”或是“你们竟然能在预算内及时完成这项工作，能克服这样的困难实在是了不起”。这意味着当你必须给出纠正式反馈时，人们会更容易以同样的方式接受它而非将其视为人身攻击。

作者Sarah Green是HBR的资深副主编。

译注：

1.千禧一代：作为术语，通常指出生于1980年代早期到2000年早期的年轻一代。他们普遍被认为具有极其强烈的自我意识与享乐至上的观点。

2.Carol Dweck：美国艺术与科学学会会员、哥伦比亚大学威廉·兰斯福德心理学教授，现在还担任斯坦福大学行为心理学教授。人格心理学、社会心理学和发展心理学领域的杰出研究者，其研究成果获得了世界广泛的赞誉。

译者  已悔