超级顾客是指那些对某类产品和某个品牌高度参与的部分购买较多的顾客。他们对产品的创新用法以及产品变化非常感兴趣。价格并不是他们的关注重点。

　　订书机就是其中一例。多数人只有一个或最多两个订书机：家里一个，办公室一个。但在我们和办公用品供应商的合作中发现，订书机的超级顾客们，平均每人有8个订书机。这些客户需要做的装订工作并不比其他人多多少。他们对订书机的需求与他们对工作的条理要求息息相关：他们认为，纸张装订的呈现方式与内容同样重要，因此需要为不同的装订任务配备合适的订书机。

     他们将这些大小、形状各异的订书机放置各处：办公室、厨房、手袋、车里。先不说研究发现，仅凭常识，人们一定会认为继续说服这些客户加大购买是不会有成果的。但分析证明，这些超级客户对订书机的需求远大于那些需要更换订书机或遗失订书机的“普通”客户。

　　将超级顾客和其他类型的顾客分别对待非常重要。他们和“购买较多顾客”并不完全一样。按照传统营销术语，购买较多顾客是指对某个产品购买量较多的客户，仅从购买数量上来定义。而超级顾客是从购买量和购买态度两方面来定义。他们对产品的创新用法以及产品变化非常感兴趣。价格并不是他们的关注重点。超级顾客可以想出更多使用某种产品的方法及场合。

　　1、他们只是换了个新名字的购买较多的顾客。

　　超级顾客和传统的购买较多的顾客不同，他们除了购买量大，对产品还有很强的参与感，并且对产品的新用法兴趣浓厚。

　　2、我所在的领域没有超级顾客。

　　我们的数据显示，超级顾客存在于大多数包装消费品行业及其他很多市场。

　　3、他们不正常—— 要么很有钱，要么很奇怪。

　　如果你和超级顾客聊聊，就会发现其行为背后清晰的逻辑思维。他们只是针对某类产品，发现了其他客户没有发现的意义和优点。实际上，我们每个人都是某些产品的超级顾客。

　　4、我们不可能找到他们。

　　通过大数据和社交媒体，找到他们并不难。

　　5、他们已经买了这么多了——不可能再多了。

　　这是最大的一个误区。从销量增长角度来说，超级顾客贡献量至少是其他顾客的3倍。而且他们能通过社交媒体和口耳相传影响数百万顾客。

案例一^[2]

　　就在一年前，卡夫食品公司的管理层对旗下Velveeta奶酪品牌销量的预估还是能维持小幅增长。然而当消费者越来越青睐纯天然有机食品，这种无须冷藏的Velveeta奶酪制品就被打入冷宫。通过与卡夫食品公司的合作，我们获取了超市的扫描数据和消费者顾问小组 (Consumer Panel)的相关数据，对其进行分析，发现Velveeta有一批忠实消费者。这些消费者虽然仅占购买人群的10%，但却为该产品的年收益贡献了30%-40%，甚至50%以上的份额。这些被我们称之为超级顾客的购买者表示，Velveeta奶酪制品棒极了。

　　为了重振Velveeta奶酪的销量，卡夫食品公司将这些超级顾客定为主要客户群，预计大约240万人。产品团队推出了适用于汉堡和三明治的冷藏奶酪片和可用于烩菜的块状奶酪。这两款新品均以重磅推出。但出于对超级顾客战略的考虑，公司现在对此更加重视。一些与卡夫合作的零售商开始将该产品挪到出售率更高的冷藏乳制品货架上。这一战略还为Velveeta奶酪带来了一系列创新的吃法。卡夫公司开始收集这些食谱，并将其分享给那些忠实客户。

　　“之前我们认为，增加销量最快最简单的方法就是找出购买产品较少或者不购买该产品的客户群，针对他们的需求对产品做出调整。”卡夫食品公司市场销售总监格雷格•加拉格尔（Greg Gallagher）说，“当我们询问了超级顾客群后才发现实际上他们对产品的需求量非常之大，他们的需求才应是我们关注的重点。”新品创造的销量额超出1亿美元。不仅如此，对管理层来说，这是多年来他们第一次找到了可行的增长战略。

　　每位市场营销人员都对帕累托原理耳熟能详，也就是人们常说的80/20法则：1/5的产品购买者贡献了4/5的销售额。该法则也同样适用于超级顾客。通过尼尔森超市扫描数据，我们分析了包装消费品(以下简称CPG)前124个类别的消费情况，发现每类商品客户中占比仅有10%的超级顾客贡献了30%-70%，甚至更高的销售额。

　　为了保持最佳客户忠诚度，管理层会为这些客户提供VIP服务。但极少数管理者会将他们纳入销售增长计划的核心。管理层一直认为这些客户已经达到了他们的消费极限，不会再贡献更多的销售额了，或者他们对这部分客户的认识存在盲点。但在我们与CPG公司的合作中发现，这些公司依然可以通过新方法挖掘这部分客户的购买力，提高销售额。这一现象不仅只限于CPG商品：我们在其他行业也见证了超级顾客战略的成功实施，比如服装、耐用品和金融服务等领域。