有这样一种商业模式，某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。比如电话、传真机、QQ、网上社区、微博——通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。 ——我们把这种商业模式，称为平台战略。

平台商业模式它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。

平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

关于平台，有这样一个经典案例。最初，IBM把微软引进到个人电脑中来，但其很快发现，随着PC的普及，微软公司反而赚走了更多的钱。一开始，微软只是作为IBM产品的一个互补者。但通过个人电脑，微软自己搭建出一个完整的平台，成了电脑软件这个行业的平台组织者，所有的电脑应用程序，都要通过Windows系统来运行。

　　在这个以平台为中心的产业当中，平台的参与者越多，平台越具有价值。换句话说，上网的企业越多，百度越有价值;上网做贸易的公司越多，阿里巴巴越有价值;用QQ的人越多，腾讯越有价值……

　　可是，阿里巴巴成为中国最知名的公司之一，与我们有什么关系?并没有直接关系。这个问题或许可以换一个问法，我们为什么需要平台思维?答案显而易见：平台型公司的诱惑实在太大了。沃尔玛、苹果、分众、京东……那么多大企业都是以平台模式横行各个产业。谁不想建立自己的王国?甚至在这个时代，你说自己是卖产品而不是做平台的，简直都不好意思跟人打招呼。

　　每个企业都希望把自己变成一个收门票的人，掌控属于自己的企业生态圈，然而平台公司真的那么好做吗?刘强东和周鸿祎这两位创业教父，都曾警示电商创业者不要做平台，他们的亲身经历，已经告诉我们这是一个如何烧钱的生意。

　　我们该何去何从?平台战略这种思维究竟是什么?如何来谋篇布局?本期特别策划将为你一一梳理。

　　综述：平台时代的竞争法则

　　在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程、苏宁……这些成功的商业模式特点各一，却又惊人的一致。

　　没错，这些公司无一例外的都是平台型企业。在过去的一二十年中，它们以令人咋舌的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。可以说，平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。

　　那么，在这个平台时代，有着怎样的生存和竞争法则?

　　赢家：绝对通吃

　　“你每眨一下眼睛，全世界就卖出4部诺基亚手机!”这句话熟悉吗?十年前诺基亚就是这样牛，没人能想象它会被颠覆。但是苹果出现了。苹果之所以成功，正是因为它将产品做成了一个平台，或者说平台才是它真正意义上的产品。

　　对于企业而言，“平台”意味着什么?在网络效应下，平台上往往出现规模收益递增现象，强者可以掌控全局，赢者通吃，而弱者只能瓜分残羹。

　　在商业界，还流传着这样一句戏言：互联网上，百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口……在这“三座大山”的笼罩之下，中小企业要想做一番自己的事业?太难。

　　不仅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均来自平台商务。其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS及沃达丰等著名公司。在中国，诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上证交易所，以及盛大游戏等公司，同样亦透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。

　　赢家绝对通吃。如果平台企业在初创期能迅速锁定用户，就能在行业竞争中占据起步优势。而正是“赢家通吃”让很多企业在行业中处于霸权地位：微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率，起点中文网占在线出版行业的71%，淘宝占在线购物的70%，携程网占在线旅游行业的50%，前程无忧占网络人才招聘的30%……

　　更为可怕的是，这些平台型企业在成长过程中都有一个临界点：成立之初，由于用户数量少，平台并无威力，若达不到临界规模甚至无法生存，一旦用户规模超过临界容量，就会呈现出惊人的扩张速度。并且，随着客户数量的增长，它的边际成本越低——越扩张越省钱。

　　而凭借庞大的用户数量和精确的用户数据，这些企业可以进一步渗入其他产业，建立新商业模式，从而使自己具有超级成本优势。平台型企业特殊的成本结构，决定了它们对扩张的嗜好。所以我们看到，淘宝、Facebook会对用户数量永不满足。

　　这些“赢家通吃”的平台，有些因其本身定位于细分市场而成为专业型平台，有些则像核能爆炸一样成为颠覆或改写整个商业生态的巨大力量。

　　抢人：利润池之战

　　网上有一个帖子，建议京东把自己的广告语改一改：“网购上京东，省钱又放心”，显然把自己当成一个特殊物种，难道京东就只和电商竞争?到哪里购物不是购物?应该改为“购物上京东”。

　　一字之差，体现出的却是平台思维的竞争核心。从分众占据写字楼，到百度把网民“黏”在基于搜索引擎呈现的网站中，再到腾讯运用其超过12亿的QQ用户数量发展出包含电子商务、游戏、搜索、微型博客、社交等应用的综合性平台，平台思维也在发生变化——从“圈地”到“圈人”。

　　在基于用户数量这一核心资产之上，平台型企业可以不断地创造新商业模式，颠覆现存的成熟商业模式，同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业，并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化。

　　比如百度会渗入电子商务，淘宝会渗入搜索。百度98%以上的收入来自关键词广告，这种广告形式按点击次数收费，这意味着，点击了广告而没有购买，同样会计费。如果像淘宝这样的电商平台提出按实际交易抽成付费的模式，很可能会瞬间对依赖点击广告收入的百度造成极大的冲击。

　　这种对对方利润池的入侵非常可怕。所谓利润池，是指一个企业主要的盈利管道，也是该企业商业模式、盈利模式的核心，如果利润池遭劫，就等同于战场上补给线被直接切断，结果不言自明。

　　事实上，平台企业不仅相互之间渗透，还在深入和颠覆传统产业。

　　拿腾讯来说，截至2013年1月，腾讯公司推出的手机聊天软件微信，用户已然突破三亿。由于具备互联网“免费”和便捷的基因，出生不到两年的微信不仅对短信、彩信形成替代效应，而且分流了手机的传统语音业务。今年1月至2月，全国短信业务量达1576.1亿条，同比增长0.7%，而2012年同期的增长为7.6%。电信运营商明显感觉到来自腾讯的竞争压力，以至于中国移动董事长奚国华表示，“三家电信运营商之间的竞争，仅仅是量的变化;而来自互联网的竞争，有可能引起质的变化。”

　　又比如聚集了1.5亿用户的全球最大SNS社区Facebook，正计划创建全球最大的市场研究数据库，提供可实时反馈的市场调查服务。天知道以后它会发明什么盈利模式，渗入到哪个领域。

　　平台之争，都是基于对用户的争夺。一旦自己的用户覆盖面足够广阔，真正可谓是“飞花摘叶，即可伤人”。

　　信息：用开放和对称赚钱

　　古往今来，无商不奸，买的没有卖的精，生意从来都是利用信息不对称赚得额外利润。但在平台中，开放、公平与透明是首要属性。

　　阿里巴巴就是这样发展过来的。其初始意义上的平台仅仅是一个“交易平台”，大家汇聚在一起，可以实现交易。当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”、“认证”、“管理”、“保险”性质的价值的时候，就转化为一种“信任平台”了，这是“交易平台”的升华，但不否定交易平台——这就是“规则”的作用。乃至后来马云在阿里展开的轰轰烈烈的反腐败运动，也是为了保证这一属性。

　　另一方面，如今的淘宝在基础设施功能的建构中已经体现出开放的格局，平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家，在其中消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，有容乃大才组成了一个丰富的商业生态系统。

　　淘宝在平台发展中所恪守的一条原则是只提供基础设施，不是什么都自己做。物流配送每年会给淘宝带来几百亿元的收入，会是淘宝很大的一块利润源，但是淘宝自己不做，而是把这块业务开放给合作伙伴。这并不是一个姿态，而是一个合理的商业选择。淘宝的决策者所考虑的是，淘宝不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服务水准，平台也不能成为一流的平台，其结果是寸草不生。只有开放给由竞争而胜出的一流服务公司，让用户用脚投票，才能形成行业的标杆效应。

　　一个因封闭而被淘汰的经典例子则是所谓的“索尼不连接”(Sony Disconnect)。针对苹果的iTunes，索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect，以及配套的随身播放器和软件，但坚持采用自己拥有标准的音乐格式ATRAC3。这种文件格式既不能被应用到索尼系以外的其他音乐播放器上，索尼系播放器也不支持MP3。如果你曾是索尼录音笔的忠实用户，现在可能也在考虑放弃，因为用索尼的录音笔需要安装支持其格式的软件，而不是即插即用。

　　事实上，平台商业模式通过多方共同创造价值，使平台形成整体价值体系。每一方创造各自的价值，寻找各自的利益点，并且通过每一方的价值不断增多，平台的整体价值也不断增大，每一方所获得的利益也更多。这是一种良性循环的商业模式，一种好人有好报的商业模式。

平台模式的战略本质是，企业自己并不做全部内容，只是作为一个载体，进而成为综合服务平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，变成这个顾客群体的综合服务提供商。

　　这就是平台模式。成为平台型价值链的领导者，许多企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。

　　你的平台提供什么解决方案?

　　在《商界》上期特别策划中，我们提出了“解决方案提供商”这个问题。顾客要的不是包子或者米饭，而是要的一整套的服务。这就是构建一个平台系统的基础。

　　拉卡拉支付公司董事长孙陶然认为，选择平台战略的企业需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，一个企业只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供一项产品或服务是远远不够的。

　　比如最开始通过机票服务，携程构建了和顾客的联系。这个过程中，携程仅仅是提供了一个产品项目，即能够满足消费者在任意一个地点去管理全旅程的机票产品项目。在这个过程中携程是不赚钱的，因为它没有办法获得更多的资源优势，从航空公司拿到更低廉的票价，它所采取的方式就是平进平出，不赚钱，多少钱拿来的机票就多少钱卖出去。但通过这样的方式，携程获得了庞大的顾客群体，也就是说通过这种方式，完成了市场扎根。

　　但携程很快发现，人们对于商务和旅游上的要求越来越高，原来的机票服务提供商已经不能满足人们的需求了。与此同时，携程在获得了庞大的顾客群体后，就有了对航空公司的话语权。而更重要的是其能够整合其他的服务，去为这个顾客群体服务。或者换一种说法，就是它能用机票服务整合顾客群体，再把这个顾客群体卖给其他的商业合作机构。比如整合酒店。携程不是开酒店的，只是代理酒店服务，即把它的顾客卖给那些酒店，从中获得丰厚的收益。此外还有旅行管理、会议旅游等等。

　　成为平台型的价值链组织者，就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。

　　在平台之上，如果你无法提供一个极具吸引力的解决方案，就无法黏住用户。这样的平台只能是空中楼阁，昙花一现。

　　聚合人气的第一要素

　　平台战略的模式之一，就是客户价值链的系统化和体现规模效应。将客户的价值系统化，就是要深刻挖掘出客户的系列价值诉求点(如买车的人会需要汽车美容、保险、维修等一系列服务)，找出客户价值链的薄弱环节，为客户带来最大的效用。而要实现规模效应，就是要扩大客户概念的外延，将客户的范围扩大。包括最终消费者或中间消费者等，并且需要达到一定的主体规模。

　　在孙陶然看来，选择平台战略的企业首先需要有能力累积巨大规模的用户。至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。

　　那么，聚合人气的第一要素是什么?当然，是低价甚至免费——互联网时代的第一竞争法则。

　　易趣向商家收费，淘宝就免费，从而快速崛起了。2002年，全中国用户规模最大的263邮箱开始收费，结果，现在还有多少人记得263邮箱呢?谷歌搜索，免费;谷歌地图，免费;谷歌邮箱，免费;谷歌照片管理，免费;谷歌的手机操作系统，免费……现在谷歌是最大的互联网平台。

　　众所周知，几家知名的电商门户，其实并不指望靠卖书挣钱。尽管他们可能因单品类的图书销量较高，进而取得相对低的进价折扣，但图书动辄六折、五折的销售价格，再加上活动促销，出价常常低于五折，肯定低于进价。

　　其中，强硬如京东商城董事局主席刘强东，甚至曾在其微博上的公开表示：“今天第一次向我的团队发出威胁!我告诉图书音像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利、或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除!要打就要来狠的!”

　　很显然，电商的做法不仅仅是为了纯粹赔钱赚吆喝，免费游戏也得有人来埋单。其根本目的，在于吸引顾客，聚集尽可能多的注意力，诱导客户购买其他种类、可以为其贡献利润的商品。

　　这就是平台机制设计的重要一环，设定补贴策略。说穿了，补贴就是平台企业对于某一方群体提供免费(或者普遍低于市场价格)的服务，借以吸引该群体的成员入驻自己的生态圈，并以此为筹码，转而吸引另一群体。

　　如上面的案例，消费者被低价图书吸引了过来，电商企业埋了单。而通过大量顾客的涌入，又吸引了大量其他商户的进入，进而扩大了消费，他们与消费者一起为电商企业埋单。

　　打造一个多方共赢的生态圈

　　一位移动互联网人士在谈及这个行业时曾表示，移动互联网应用如果要向微信那样做成平台化的应用，需要有商业的可扩张性。商业的扩张需要什么样的心态?孙陶然认为，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。

　　在他看来，中国人习惯“吃独食”，企业但凡有点实力，便希望产业链上下游都由自己做，所有利润自己通吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱的。只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，平台才能生存和壮大;只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。简而言之，做平台需要的是“以德服人”，而非“枪杆子里面出政权”，只有做到合作伙伴做不到的事，或者比合作伙伴自己做性价比更高的时候，才能成为平台。

　　从这个意义上来说，淘宝网跟传统的农贸市场是一样的。在农贸市场里，你要同时招揽买方和卖方。如果只有卖方来加盟，但却没有买家来买，卖家会转移到别的地方;同理，如果只有买方，没有卖方，买家无货可买，买方也会散去。所以你要同时把买家和卖家两个边同时集中到你的平台上面，平台才能成长。

　　在平台战略的商业浪潮中，淘宝网等电商平台，通过扶植商家壮大、为网民提供多种商品选择而形成优势;苹果和安卓等移动平台也通过“愤怒的小鸟”等第三方应用而壮大自己。

　　现在越来越多的企业认识到平台战略的优势，但却不知道其存在风险和挑战。“做平台的公司需要有赚小头儿的心态，目标应该是追求整个生态圈共赢。”《平台战略》一书的作者陈威如先生举例说，商家和消费者之所以愿意在淘宝交易，是因为这个平台从商家抽取的费用是很少的，这就要求平台非常了解交易双方的需求，比如淘宝提供的小额贷款金融服务，就是了解到商家有融资需求，但从现有银行体系中又拿不到钱，因此而做出的战略应对。

　　“就像淘宝的成功一样，平台战略的精髓在于多主题共赢互利的生态圈，让成员享受福利并获得壮大。”正像陈威如阐释的那样，平台企业最关键的制胜之道在于，有能力为各方客户提供最大利益并满足最多需求，才能在竞争与整合中立于不败之地。

平台就是一个王国，治理得好，趋之者众;治理不好，国小民寡。那些看上去大有可为的思路，又受到了什么因素的影响，进而败走麦城?

　　案例1：联众·利润池之伤

　　联众的老板曾经找人咨询，说联众发展得越来越差了，怎样才能再做回棋牌类游戏的老大。答案是，几无可能。

　　这是个苦涩的案例。“中国人的游戏世界”，这是联众最早的广告语。1998年，它以棋牌类游戏名扬天下，1年时间快速崛起，占据当时中国游戏市场约85%份额，注册用户超过2亿，每月活跃用户高达1500万。在当时的中国互联网圈，联众就是游戏的代名词。

　　但是联众的好日子只有短短几年。2003年8月13日，腾讯游戏第一个公开测试的版本正式发布，包括军棋、升级、象棋、斗地主和梭哈5个游戏。其实这些游戏联众早就做了，据说当时联众的领导层和技术人员到腾讯游戏溜达了一圈后的结论是：这些游戏基本上都是联众的仿制品，不用怕。

　　产品不可怕，可怕的是用户，是腾讯对用户社交行为路径的垄断。2003年，腾讯QQ注册用户达到2亿，这一年中，腾讯从QQ2003 II开始在QQ里加入了QQ游戏的功能，其宣传点是：无需注册，直接使用QQ号即可登录。此后，腾讯几乎所有产品都会关联QQ号，使用产品次数越多，QQ等级就越高。这种推广策略可以说是无坚不摧。

　　当联众领悟到这一点时，一切都已经晚了。2004年底，腾讯游戏同时在线用户数即超过100万。也就是说，腾讯只用一年的时间就走完了联众近十年的路，并且，联众还毫无还手之力。2010年，联众的市场份额从2000年的85%下跌到不足1%。

　　联众的失败，可以说是它仅仅将自己定义为一个产品供应商，而它的竞争对手腾讯，是建社区建平台，在这个平台上，什么都可以做。正因为此，腾讯游戏出现后，其他棋牌类游戏都渐渐衰落。当然，如果能把棋牌类游戏做到极致，用户或许愿意来体验，但事实上，棋牌类游戏没有这个空间，这个产品太简单。

　　案例2：我要找师傅·你的解决方案是什么?

　　和许多新创公司一样，台湾5945呼叫师傅科技公司一路走来跌跌撞撞，业务模式历经数次调整和改变。

　　2008年底，美国RedBeacon居家服务网站大受欢迎，这给了张嘉新和方鹤创办5945 呼叫师傅的灵感。他们想一步做成平台。当时谷歌在台湾的水电航资料搜寻做得非常差，他们觉得只要把这块做好，就可以像谷歌一样靠卖搜寻广告赚大钱。但是没想到好不容易把“5945 师傅搜寻”做出来，用户却根本不买账。大力推广一年，搜寻量仍毫无起色。更深入的研究后他们发现，光是找到师傅的联络方式，根本没解决用户问题。用户电话打过去常常没人接，或者接起来了师傅没空，又或者打了 10 通电话好不容易约了一个师傅，来了之后喊价报价，用户根本不知道是否合理。

　　2011年，一封客服信成为他们改变5945 呼叫师傅商业模式的契机。来信提出推荐师傅的要求，这两位创业者顿时意识到用户真正要的不是“强大的师傅搜寻引擎”，而是“谁来帮我把马桶修好”。想通了这点，他们把服务从“搜寻”改成了“需求单”。只要用户填表把需求说出来，5945 就会想办法帮用户解决所有后续的联络、追踪问题。

　　此后，5945呼叫师傅网站开始疯狂成长，每个月需求单量上升超过 30%，12 个月超过1000 张订单下来，几乎什么居家问题他们都处理过了，由此确立了标准作业流程，推出了 5945 呼叫师傅 2.0 平台。2012年7月到9月，5945呼叫师傅为用户提供超过2000次服务。

　　这个案例告诉我们，真正的“平台”，不仅要寻找到你的双边市场，还要为你的双边市场真正创造价值，而这个过程往往是边做边看。

　　案例3：比亚迪(002594,股吧)·生态圈中缺失的双方

　　顾客?NO!用户!“顾客”或“客户”、“消费者”都是指购买你产品的人，这种认知基于单向的社会交换——产品为顾客提供价值，顾客直接或间接付费。而“用户”代表了另一种平台式的思维。

　　以电动车为例。无论从经济效益还是社会效益看，电动车都是一个极有前景的产业。比亚迪早就看到了这个前景。电动车里很重要的部件就是充电电池，比亚迪这部分的技术曾经领先全球，它的电池续航能力排名的位置不错，性价比高，它亦是最早能够将混合电动车和纯电动车量产的一家公司。正因为此，2008年，投资之神巴菲特以2.3亿美元入股比亚迪，占股10%，还称比亚迪将会是世界上增长最快的汽车公司。

　　这无疑是最好的广告。然而，比亚迪近两年公布的业绩并不理想。是巴菲特看走眼了吗?用平台思维来解读，可以说无论是巴菲特还是比亚迪掌舵人王传福，都没有用双边市场的概念来考量电动车市场。

　　在电动车市场上，并非如传统汽车制造那样只用“把产品做得最好就有人买”的垂直价值链思考就够了。电动车市场首先是个双边市场，用户是一边，充电站投资者是另一边，双方都在观察对方是否来到了这个市场。用户在购买电动车的时候要考量的是，充电站是不是很普遍?充电过程是不是很快捷?而投资充电站的人也会考虑有多少人购买电动车，如果没有人买，充电站怎么赚钱。两边都在等对方先成长起来，或者说，只有用户突破临界点，才能引发网络效应，投资者才愿意投资。这就是问题所在。

　　所以“好产品”未必能有“好市场”。很多平台型企业在起步之初甚至比其他类型的企业更为艰难。

　　案例4：汉王·无奈的“终端养平台”

　　“前三年靠终端，中三年靠平台，后三年靠内容”，这是汉王科技(002362,股吧)董事长刘迎建对电子书未来的预判。但是2008年起步的汉王电子书，至今仍处在“终端养平台”阶段，而且估计还得持续5年，“最终什么时候能够像亚马逊那样，用平台的钱来养终端，还要看国内知识产权保护的力度。”

　　2010年7月，卖了短短33个月之后，用户购买亚马逊Kindle电子书的数量就超过其纸质图书销量。这无疑令国内众多追随者振奋，但Kindle模式并不能在国内被简单复制，Kindle的成功，得益于其数量庞大的活跃用户和付费下载的版权意识。当Kindle卖到100万台时，亚马逊买进一本书花费14美元，但卖出一本(下载电子书)却只有9.9美元，因为Kindle阅读器售价高达390美元，所以它用终端赚来的钱来养内容。然而当Kindle销量达到300万台时，却大幅降价只卖139美元，与此同时，下载电子书价大幅提升到14美元一本。就此，亚马逊完成了由平台养终端的过程。

　　显然，在国内现有版权环境下，汉王电子书很难做到这点。不仅如此，它还要面对跟亚马逊同样来自平板电脑的冲击。比如拥有庞大用户群的苹果，它可以免费为用户提供电子书，同时从音乐、视频、游戏、软件应用等其他市场获取利润补贴收入，从而实现对电子书利润池的覆盖。

　　因此近年来亚马逊一直在拓宽收入来源，例如推出彩色电子阅读器Kindle Fire，并开始在Kindle商城售卖音乐、视频、游戏、软件应用等产品，将利润池多元化，从而对苹果等非相关领域的覆盖者进行战略防御。这就是平台的优势。与之相对，还处于“终端养平台”阶段的汉王电子书等追随者却束手无策。

　　案例5：打车类APP·迷惘的补贴模式

　　继团购投资热后，打车APP软件迎来井喷。它的商业模式很简单，通过LBS+客户端，解决出租车供求失衡的问题。实时定位，可以让出租车迅速找到乘客;同时，乘客也可以借助打车APP找到离自己最近的出租车。但实际操作中，打车APP平台风险不小。

　　其一，平台企业的核心战略是补贴模式。因为乘客打车需求高，并且对各类APP应用接受程度相对较高，所以打车APP推广的重点是出租车司机。由于打车APP在使用过程中会产生流量费用，出租车司机还未得到任何经济回报就要支出一笔流量费。为此，要想出租车司机使用打车APP软件，只能先拿钱补贴他们。

　　这种补贴模式的确可以培养出租车司机的使用习惯。但是当打车APP行业竞争不断升级，各家打车APP企业不断提高补贴额度，久而久之，本来用来培养出租车司机使用习惯的补贴推广手段，变成一场恶意竞争，最终将致使烧钱换来的市场份额难以长久。

　　其二，聚集用户固然是平台企业的第一要素，但平台思维的关键在于寻找创造性的方法把用户卖出去。如何挖掘商业价值找到盈利模式，也困扰着打车APP企业。

　　其三，打车APP还面临政策风险。最近，北京市交通委员会就对外宣布，将针对出租车电召调度中心实施备案制度监管，统一出租车电召服务中心的收费标准，并且北京将建设统一电召服务平台，采用“政府引导、企业运作”的模式推进，要求统一号码、统一收费、统一网络。政策出台的主要原因是，出租车也是一种公共交通工具，其价格不应该完全按价值曲线来波动，实际操作中看似你情我愿的“加价叫车”其实破坏了正常的市场秩序。

　　激烈的竞争，飞快的“烧钱”速度，或将迫使很多打车APP软件成为炮灰。

　　案例6：返利网·简单模式的用户黏性问题

　　在返利网创始人葛永昌看来，返利网最大的优势在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%，而返利网的用户转化率高达25%。

　　返利网的商业模式并不复杂。简单来说，用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模就可以折现返回。

　　2010年，由于B2C网络购物井喷式发展，返利网迎来了爆发性增长。目前返利网注册用户已有300万，每月新增用户30万～50万;每月生成5万笔订单，为B2C网站带去超过3亿元人民币的销售额。同时，返利网每月差不多要给用户带来500万～600万元的返利优惠。不仅如此，为增加用户黏性，吸引更多用户参与使用，返利网建立了自己的论坛，每天都有上万张照片上传晒单，分享购物体验，返利网还为用户开设了C2C的优惠券交易平台。葛永昌表示，很多用户拿到优惠券，如果不用浪费了很可惜，不如和那些有需要的用户进行交易，让他们的需求互补起来。目前300万注册用户已足以支撑返利网运营，随着B2C电子商务的持续发展，他相信返利网还有很大的发展空间。

　　就返利网来看，消费返利的确是一种创新模式。但由于此类服务型网站属于轻资产运营，进入门槛低，而交易过程中产生沉淀资金很大，行业内鱼龙混杂。有些消费返利网站返利太少，吸引不来参与者，网站短期内无法做大做强，返利太多，又无法建立正常的商业模式，只能寅吃卯粮。至于百分之百返利，看上去更像是天方夜谭式的商业行为，甚至涉嫌诈骗或传销。

　　结语：为什么很多企业做不大?

　　如果问任何一个企业主，想不想把企业做大?十个人中可能有九个的回答都是肯定的。

　　关于中国企业如何做大的问题，人们争论了很多年。无论是多元化、专业化，还是近几年流行的一体化，都各有利弊。

　　实施多元化模式的企业由于不同业务间差异极大，很可能“大而不强”;一体化企业上下游通吃，内部链条过长，一不小心就有可能“大而无利”;专业化模式企业所处的环境和竞争一旦风吹草动，就有很大风险，“专而难大”……此外，一些企业受到行业限制，本身就很难做大，超过一定规模就必须裂变：他们要么是受到资源的限制，如养殖业、种植业;要么是受到人的限制，如设计师工作室、律师事务所、管理咨询公司等。

　　人们对平台模式总有一种迷思，认为它是互联网企业的事儿，跟大多数传统产业毫不相关。然而，平台思维恰恰是许多企业转型的一种契机。若要摆脱传统思维模式，首先要摒弃产业链是单向垂直流向的看法——

　　以百度为例，有信息搜索需求的网民看似是下游消费者，信息提供者是“上游供给商”。但网民无需付费，而“上游”却往往要埋单，这是否有些矛盾?显而易见的是，在平台产业里，以传统的眼光所定义的直线性产业结构不再适用了。平台视角认为，“上游”与“下游”都是百度的“使用者”，双方对搜索平台的发展有等量的贡献，因此平台企业必须同时吸引这两方截然不同的用户。

　　制作本期策划之前，我们想起了多年前网易投放的电视广告中的一句广告词——“网聚人的力量”。的确，大多数互联网公司都是天然的平台公司，通过平台中参与者的增加，这些公司背后可以延伸出无穷无尽的产业链。正是将传统垂直价值链的视野转向平台视野的发展，许多公司开启了属于自己的生态圈。

　　平台战略改变的，是传统只从纵向分析价值链环节的思维，增加对横向价值环节的分解。随着平台商业模式的普遍应用，产业的边界逐渐模糊。对一些产业来说，平台企业就像隔壁的怪兽，现在它们只是敲了敲门，随手推倒了几堵墙。你的房子也许很快变成它的后花园，还有多少墙壁会被这些怪兽推倒呢?