培训迁移是指受训员工将培训所学知识、技能有效地、持续地运用于工作之中。

在培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机(趋向于掌握培训课程的有意努力)、学习(掌握培训课程内容的过程)、培训绩效(对在培训中所学内容的测量)和迁移结果(受训者接受培训后在实际工作中的表现)，这样完整的四个阶段，正好符合PDCA循环，在其环节任河一处出现问题都可能导致培训效果打折扣。

从培训迁移的类型来看，一方面是近迁移，将学习运用于相似的情境，近迁移的理论依据是等同因素理论是培训可以通过改进与实际情境相对应的刺激、反应和条件等因素的程度来提高培训效果，这就需要实战派的经验分享和课程中的演练;

另一方面是远迁移，通过培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题，培养举一反三的能力，远迁移的理论依据是原理理论是培训应该关注解决问题所必要的一般原理，以帮助学员在迁移环境中运用原理解决问题。

培训迁移的因素很多，“8/2”法则启示我们，大多数问题都有关键因素，只要“牵住牛鼻子”，就能有效地解决问题。幸运的是，组织行为科学与心理科学的研究为我们找到了问题的关键。

1.个人动机

员工都是以各种途径得到参加培训的机会，或者是主动报名、或者是上级指派、或者是“随大流”，甚至有人抱着“不去白不去”的思想。这些方式中，有的是自愿的，也有的是非自愿的，后者的参加动机显然没有前者强，自然会影响培训迁移的行为，进而影响培训迁移的效果。“那就做一次培训需求调查，把动机强的员工与不强的员工区分开来，然后让动机强的员工参加培训……”，那些没有动机的人该怎么办?“区别对待”不是不待，需要找到动机产生的原因。

VrooL的期望理论，说明了个人对行为结果的认知、期望以及对这些结果的偏好将对动机产生重要影响。动机水平取决于个人认为他们的行为能够得到的特定结果，这些结果对个体具有一定的价值，个人为追求这些价值而产生了动机。当个人认为他的迁移行为有可能使自己的工作达到某一个期望的绩效水平，而且这个绩效将为他带来有价值的回报时，他就会为达到这个绩效水平而努力，反之，如果迁移与绩效、绩效与回报之间无关或负相关，就不可能很好的促使迁移行为的发生。

俗话说：“萝卜白菜，各有所爱”，不同的员工会有不同的培训需要，希望培训能满足自己的期望。员工的培训需要是有偏向的，有的在乎具有工作效用(jobutility)的培训，有的在乎具有职业效用(careeutility)的培训。工作效用指受训者感知到的培训在促进现有工作目标实现上的有用性，如生产率的提高，错误率的减少、问题解决能力的增强；职业效用指受训者感知到的培训在实现职业目标上的有用性，如得到晋升或获得更重要的工作。前者立足现在，实效性强；后者着眼未来，目标性和发展性强。对培训效用的不同理解会导致员工在培训迁移行为上的差异，虽然二者都能促进培训迁移的发生，但是，在不同的情境下，其效果不同。如果一个员工正苦于不知怎样才能有效的与客户沟通，以提高销售业绩，但企业却要求他参加有关如何进行自我职业生涯规划的培训，那么可以预见其培训迁移效果不佳，因为，提高销售人员销售业绩的培训肯定和提高他们在公司中管理地位的培训有显著的不同。

2.组织学习氛围

Rousseau(1997)曾指出，想要存活下来并能兴旺发展的企业需要以更快的速度进行学习。不断的学习是企业不断进步的必要条件，组织的学习氛围直接影响企业员工的学习思想与学习行为。

组织学习氛围是企业文化的一种重要表现形式，从一个侧面表现企业的价值观念和精神。它体现在企业文化的物质层中，以一种潜移默化的方式影响员工的思想和行为。在学习氛围浓郁的组织中，管理者重视企业的可持续发展，关注员工的不断提高，能随时随地都能对员工进行指导，把下属的进步看作是对自己工作的肯定；员工上进心强，能够抓住一切可以利用的机会进行学习提高，并乐于将学习所得迁移到工作中，创新性与协作性高。但是在缺少学习氛围的组织中，管理者只看中眼前的利益，认为学习是个人的事情，而且总有“官本位”的思想，身怕下属的能力超过自己，有意无意的扼杀员工学习的积极性。员工在这种“风吹墙头草，棒打出头鸟”的感知中也毫无学习动力，组织也缺少生机与活力。

持续学习是组织学习氛围最突出的特征。研究表明具有这种特征的工作环境有利于员工在工作中迁移培训所学(Noe&Ford，1992)。1995年，Tracey，TannenbauL，和Kavanagh开发了一套测量组织持续学习文化(continuouslearningculture)的问卷，个题目描述了支持获得并应用知识、技能的各种表现，以此测量组织的实际情况与这些描述的符合程度，例如“在你的公司里，自主或革新的想法得到上级的支持与鼓励”，统计分析显示：支持性(socialsupport)、持续发展性(continuousiLproveLent)、持续竞争性(continuouscoLpetitiveness)三个因素是企业或组织持续学习氛围的外在表现形式，只要注意在营造组织学习氛围时，努力培养企业的这“三性”，就能显著提高培训迁移的效果。

3.培训迁移气氛

如前所述，员工面临的一个问题是他们需要在一个环境中学习，而在另一个环境中应用学习到的知识，这就意味着在知识的转移和应用过程中，后一个情境的环境因素将对其产生重要的作用。

1993年，组织行为学家Rouiller与Goldstein在一个拥有个连锁店的餐饮企业做了一项研究。在每个连锁店随机抽取管理者参加一个为期周的培训，其内容是基本的管理技术和管理行为，结果发现，在具有积极迁移气氛的连锁店中，管理者更容易在工作中使用培训所学，并收到良好的效果；如果管理者在工作中使用所学受到组织的奖励，则会表现出更好的培训迁移行为。

培训迁移气氛指阻碍或促进组织成员将其在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境(Rouiller，，1993)。培训迁移气氛与企业文化在一些因素上有相似性，但是，前者涉及的是组织成员感知到或分享的抽象、综合的组织特征，包括基于各种组织变量交互作用而产生的价值观、信念、期望或行为模式，而后者涉及的是具体、精确、外显的组织特征。

培训迁移气氛是组织成员对那些具体的促进或阻碍使用培训所学的工作环境的感知，它反映的是与培训相联系的员工认知模式。对培训迁移气氛的研究成果能帮助企业或组织在更加具体而外显的可控范围内促进培训成果转化为现实价值。

培训迁移气氛必须要拥有用于提醒员工并为其提供机会在工作中应用培训所学的情境线索，如组织对员工运用所学是否有明文要求、组织是否能提供必须的设备、员工的自主权如何等；其次，培训迁移气氛还必须拥有能影响受训者将来应用培训所学的行为或措施线索，即受训者在实际工作中应用所学后得到的各种反馈，如员工在工作中运用所学后是否能得到薪酬的提高、职位的晋升机会等。这些具体的行为指标很容易从组织中得到，只要对其进行改进就能使培训迁移获得良好的效果。

4.组织工作节奏

组织工作节奏(thepaceoftheworkflow)的快慢能够影响在一段具体的时间内员工完成工作任务的数量和质量(Ford，Quinones，1992)。在工作节奏快的组织中，有经验的员工可能很少有时间帮助新来者完成更多、更复杂且有一定难度的工作，于是，新来者就只能被安排去完成那些简单的任务，长此以往，他们就会很少获得在实践中运用培训所得的机会。当然，也有相反的情况，一个组织的工作节奏快，新来者很可能被要求尽快地适应工作环境，甚至没有过渡阶段地就被安排到相应的岗位上，去完成那些本应该由更有经验的员工来完成的工作，从而获得更多的运用培训所学来完成复杂、困难、有挑战的任务的机会。

Ford与Quinones在他们的研究中，用问卷法测量在组织中是否有很多工作要做，或者员工是否经常没事可做等等，得到了类似的结果：工作节奏越快，员工可以应用培训所得的实际工作任务的数量就越少(任务广度)，在工作中应用培训所得的次数就越多(任务活动水平)，任务就越难、越复杂(任务类型)，即组织工作节奏越快，受训员工就越可能在比较狭窄的工作范围内频繁的运用培训所学，虽然有执行复杂任务的机会，但是缺乏任务的多样性，培训迁移的范围有限。