三圈理论是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的学者创立的关于领导者战略管理的一种分析工具，广泛运用于对公共政策的案例分析。该理论构建了“价值”、“能力”、“支持”三要素分析框架，突出强调了领导决策与执行的相关性、价值判断的根本性与创新的重要性，丰富了现代领导科学的内容。熟悉并掌握“三圈理论”，对于提高领导能力、改进领导方法、推进科学决策，对于办公厅(室)做好“三服务”工作具有十分积极的意义。

“三圈理论”，即“价值、能力和支持——分析框架”。该理论认为，公共管理的终极目的就是为社会创造公共价值。首先，好的公共政策要具有公共价值；其次，政策的实施者要具备一定的能力，以提供相应的管理和服务；第三，相关政策需得到政策作用的对象或民众的支持。这样，就形成了三个圆圈，上边的圈是指公共价值，左边的圈是指能力，右边的圈是指支持，只有三圈相交，该政策才可得到有效执行，达到预期效果。反之，缺少任何一个圈，政策都将无法实施。由于这一理论可以用形象的三个圆圈来表示（见下图）。

“三圈理论”认为，成功的决策均可以基于“价值圈、能力圈和支持圈”三要素进行考量并追求其结构性平衡。对价值圈的质疑能够使我们的政策目标更趋合理，对能力圈的梳理能使我们认清实现政策目标的主客观条件，对支持圈的关注能够让我们以更加公平、公正的方式来整合不同群体的利益诉求，而对这三者的综合分析则为最终决策提供了可靠依据。用“三圈理论”作为分析工具，可以提高决策的科学化、民主化和规范化，且更趋于具体化和易操作，并能清晰看到政策制定过程中的种种缺陷。根据“三圈理论”中三个圆圈重叠之后形成的区域，下表六个区域是“三圈理论”的主要框架，通过思考一个战略位于“三圈理论”哪个区域之中，有助于我们采取正确的措施处理问题。

“三圈理论”的主要框架

“三圈理论”作为一个战略思维工具，应用范围可大可小，大到公共政策的制定，小到一个工作方案的确定。“三圈理论”主要用来梳理制定政策的思路，找准阻力的主要来源，从而明确工作着力点和突破口，对公共管理者的成长以及公共部门的人力资源开发具有重要意义。

“三圈理论”的核心思想表现在：

(一)阐明了价值、能力、支持三者的相关性

“三圈理论”强调价值、能力、支持三者的相关性，三个要素密切联系、相互作用。领导者的职责和主要任务，就是判断公共价值、提高组织能力、获取广泛支持，使三个圈最大限度地接近和重合，从而达到最佳的政策效果。就三圈内部三个要素的关联度而言，不同的条件组合有不同的作用方向。领导者必须明确决策方案或计划项目的优势所在，了解应该争取和发展哪些要46素，抑制和排除哪些可能造成不良后果的情况，使三个要素科学合理地结合，实现有机的统一。

(二)强调了公共价值的根本性

相对于能力、支持而言，价值最为根本，是第一位的。价值是决策优先考虑的因素，是决策的前提条件。另外，从三个要素的性质、特点、评估及实际操作看，能力与支持(态度)易于r解、测定，比较明了，而对计划项目的价值判断则是比较难的，属于主观的评价，有时候价值圈的边界比较模糊，特别是对一个重大的计划项目究竟能创造多大的公共价值，往往仁者见仁、智者见智。这时，领导者的选择决断非常关键。越是重大项目，越应注意价值的判断。因此，领导者推动三圈相互作用不是简单地平均使用力量，而是要将三圈向正确、有利的方向移动。

(三)突出了创新的重要性

在“三圈理论”的分析框架中，所谓创新，就是要努力实现具有公共价值，但目前尚无能力或尚未得到相关者支持的计划项目。领导者应该有梦想，为社会公众谋求和创造更高层次、更大收益的公共价值，然而创新总会有困难，总会存在风险，这对领导者是严峻的考验，特别是推行一项改革的政策措施，往往阻力重重。领导者的重要职责和作用，就是要让公众真正认识到改革的好处，认同决策方案或计划项目的价值，从而自觉地给予支持和配合。“三圈理论”将领导力定义为“将新的尚不受欢迎的现实，呈现给个人、组织或整个社会，让他们认可，并成功地适应新的2010年第7期辱’现实的过程。”这一定义充分表达了创新在公共行政中的重要作用。

“三圈理论”无论是对公共管理及领导科学的理论研究，还是对领导者的实际决策应用，都具有诸多独到的有效的方法论意义。

(一)起点：战略分析

“三圈理论”研究的缘起与“战略”研究密切相关。战略原是一个军事术语。现在，人们越来越多地使用“战略”这个词来描述众多的项目、计划、行动等内容。在公共行政领域，领导者制定公共政策面临的一个共同问题就是要进行“战略”分析。当领导者谋划或者准备实施某个事项时，必然会引起各种各样不同的认识与看法。这种情况下，领导者要善于站在宏观战略的高度分析思考问题，善于在纷繁复杂的事物面前，以敏锐的洞察力和判断力抓住主要矛盾。其着眼点就是价值、能力、支持三个因素及它们的相关性、统一性。“三圈理论”本身并不构成战略，但它是帮助领导者更理智、更全面地理解和应对各种挑战的一种思维工具。在运用“三圈理论”进行分析时，要清楚地认识它的分析对象是什么，可以是一项大规模的行动计划，也可以是一项具体的改革方案。应明确分析主体是谁，即我们是从哪个角度来进行分析。“三圈理论”的框架几乎可以用在分析任何预期或正在进行的活动、计划、提议或风险评估上。

学习掌握“三圈理论”，有助于提高领导者的战略思维和战略管理能力。

(二)灵魂：塑造愿景

“三圈理论”把公共价值摆在制定政策的重要位置，强调了价值的根本性，要求决策者旗帜鲜明地提出愿景，即一个能体现公共价值的政策目标。这与现代领导科学把领导者视为社会建筑师的观点是一致的。所谓社会建筑师，就是能够创造愿景和战略方向的领导者。美国学者理查德·L·达夫特在领导学原理与实践》一书中指出，“现代社会更加需要优秀的战略领导，而战略领导意味着预测和设定未米愿景的能力。”愿景被认为是对未来的梦想，充满吸引力。从“三圈理论”看，美好愿景的核心是公共价值，因为公共利益是一切公共政策的出发点和最终H的。愿景代表着人们共同的价值取向，体现广泛的诉求。要使愿景有吸引力，那就必须吸引所有在其中有利害关系的人。政策方案或计划项目有价值就有V梦想(V梦想区)，有价值又有能力就叮成为实现梦想之地(V+C梦想实现区)。缺乏公共价值的愿景可能只是代表少数人的利益，属于别人的梦想(S别人的梦想区)，甚至可能给公共利益带来严重损害(C+S噩梦区)。可见，价值标准是愿景的基石。这就告诉我们，现代社会越来越彰显领导者的道德责任。领导者塑造愿景、选择目标，很大程度上是一种社会价值的判断。选择具有公共价值和能创造公共价值的愿景，是领导者决策的灵魂。正如领导学(亚洲版)一书所指：“今天的领导力面对的挑战是把硬性和柔性相结合，把理性和伦理相结合，去创造真正为大众谋利的组织。”“造就领导力就是去伪存真，做正确之事，追求真善美的行为。”

(三)基础：发展能力

无论公共政策的制定还是执行，都离不开对该组织能力因素的考量。美好的愿景目标充满吸引力，但往往不易达到。因此，组织的资源能力是保证政策目标实现的基础条件。按照“三圈理论”分析的逻辑，当我们明确了分析对象(什么项目)和分析视角(谁来完成)之后，紧接着的问题就是，我们是否有足够的能力来实施这个项目。这里所指的能力，包括人力、财力、技术、设施、权利、空问、知识、信息等。对于不同的项目，需要的能力资源及其组合配置也不尽相同。如果具备相应的能力，说明该计划项目处于能力圈内；如果不具备或不完全具备相应的能力，意味着处于能力圈外。在圈内还是在圈外，本身没有好与不好之分，区别在于领导者面临的挑战不同。领导者应清楚地知道，组织的优势在哪里，短处弱项是什么，应如何创造条件扩大资源、发展能力、发挥作用，以保证计划的及时完成。

“三圈理论”分析框架中的“能力”与现代领导科学和公共管理研究中所讲的“执行力”、“政策执行”有大致相同的意义。“执行力，就个人而言，就是把想干的事干成的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。”“执行力是组织成功的必要条件。”这就要求决策者既要高瞻远瞩，敢于大胆设想宏伟蓝图、美好愿景；又要脚踏实地、打牢基础，努力达到理想目标与执行效果的统一。

(四)重点：争取支持

对于一个政策方案或计划项目，可能有人支持，有人不支持。

领导者的任务就是要考虑支持者与不支持者之间有效的平衡是什么，努力寻求并实现这种平衡。

现实中，大多数人并不是十分关心公共事务，尤其在政策研究制定的初期阶段，真正关注者基本上是利益相关者，进一步说就是直接利益、主要利害相关者。因此，分析“支持”因素应特别关注利益相关者的态度。如果政策方案或计划项目在支持圈内，执行起来会顺利一些；如果不在支持圈内，表明执行有困难，需要进行艰苦细致的工作，取得方方面面的支持。利益相关者态度的变化，取决于领导者的策略，解决的方法途径就是有效的沟通。

现代领导科学把沟通力看做是领导力展现的一个重要方面。美国学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中指出，“卓越的领导者要认识到，他们的关键任务是激发共同的愿景。你不可能动员人们至U他们根本不想去的地方。不管这个梦想有多么美好，如果人们没有实现梦想的动机和愿望，人们也不愿意去。”因此他们认为“卓越的领导者能培养合作精神，建立信任氛围。在今天的组织中，合作不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它必须包括同事、经理、顾客和客户、供应商、市民——所有与愿景有利害关系的人。所有参加项目的人，甚至所有与结果有关的人，都要参与进来。”这里，领导者的沟通能力显得格外重要。“三圈理论”之所以把“支持”因素看做难点和重点，原因还在于，在政策方案或计划项目制定及实施过程中，普遍存在“沟通难”的问题。

公共资源有限，组织能力条件有限，而公众的需求多元，不同类型、不同层次的人群会有不同的利益诉求，拘通的过程不仅是政策宣传解释的过程，更重要的是利益关系协调的过程。利益关系矛盾处理得好，自然赢得各方面支持，处理不妥遭致反对，好事办砸，则可能引发危机，影响社会稳定，这是领导者决策应高度警惕的。

(五)技巧

协调统一

通过分析领导者战略管理的三个要素(价值、能力、支持),可以看出领导者在"三圆"分析的框架中充当了三种不同的角色:一是分析师，进行价值判断、目标选择；二是管理者，进行能力发展、组织实施;三是倡导者，进行说服沟通、取得支持。三种角色相应需要三种能力，即出谋划策的能力、组织指挥的能力、公关宣传的能力。三种能力的不同组合，反映出领导者素质的基本特点一一有的善于谋划，有的埋头实干，有的擅长公关。理想的状态是三者兼备，具有全面的领导能力。实际I作中，领导者作用的发挥，在不同时期，针对不同的策略路径，应突出不同的能力。要根据价值、能力、支持三要素的不同情况而有所侧重，扬长补短，灵活运用，统筹协调，达到有机的平衡。现实社会是复杂多变的，没有固定的刻板的模式。同样的环境条件，不同的人会创造出千姿百态的局面。许多领导科学研究者认为，领导学既是一门科学，又是一门艺术，其理由和奥秘正在这里。"三圈理论"作为领导者战略管理的分析工具，提供了简明精炼的思维框架，有一般的规律可循，但又不可能涵盖丰富生动的公共管理的一切活动，技巧掌握在实践者个人。

"三圈理论"主讲教授边奇·莱昂纳德曾做过形象的比喻:如果你手里拿着一把锤子，那么在你眼里所有东西看起来都像是盯子，你会不自觉地拿锤子去找钉子。说明一种工具使用习惯了，会形成思维定式。对于"三四理论"也是如此:一方面，我们应该很好地熟悉它、掌握它。另一方面，实际运用时一定要看到生动鲜活的人物和事件，具体问题具体分析，切忌照搬滥用，机械化、简单化。

实际上，决策已经成为领导者的核心工作内容，而其决策的质量也因此成为体现领导者领导力的关键因素。一个好的领导者，一定是一个好的决策者：而不能做好决策的领导，就不会成为一名优秀的领导者。

从组织的角度来看，公共决策实质上是在社会这个大组织中的一种行为，社会成员是组织的成员，即民众， 由立法者、政治家、行政官员和政党等担任决策的主体；而领导决策其实是在一一个通常比社会要小的组织中的一种行为，组织的成员即为其下属。从这个意义上来讲，公共决策和领导决策都是一种组织内部的决策行为，因而作为公共决策工具的“三圈理论”对领导的决策具有很大的借鉴意义。

按照三圈理论，在进行公共决策的时候，需要对决策内容的价值、民众的支持程度以及公共实施能力三个方面进行分析；类似的，领导者在进行决策，确定一件事情是否可行的时候，亦需要对事情的价值、组织成员是否支持以及组织是否对决策结果有相应的执行能力三个方面进行考虑。

1.领导决策的价值分析

领导决策的价值分析， 就是来确定事情是否有价值，是否应该做。领导者对事情的价值判断，反映了领导决策的价值观。领导决策是以组织存在为前提的，实质上是领导者作为组织的代表所进行的一种组织决策。所以，领导决策的价值观是组织价值观的一种表达，首先应当避免领导个人价值观对其决策的影响。

组织是由两个或两个以上的人组成的有特定目标的群体。所以组织的价值观自然而然的首先指向组织目标。即领导在进行决策的时候，首先会也应该考虑事情是否对实现组织目标有价值， 即考虑到组织的利益。这是组织赋予领导的责任，也是组织存在的原因和意义。

然而，如果领导决策仅仅从是否对组织目标有利来考虑的话，也是片面的。

现代管理学理论已经开始了对认识的转变ET]。在工业经济时代，组织只是产生效益的实体，领导的所有决策都以组织的利益为出发点，组织成员是组织效益的工具，这种决策方式忽略了对组织成员个人的关注和关心， 因而整个组织是僵硬和机械的，也很少有创新的存在。随着经济的发展对管理科学的推动， 目前的组织理论开始了对“人”即组织成员的重视，现在先进的组织都是“以人为本”的组织，它更尊重人、了解人、关心人，把人当作企业中最核心的价值。

由此可知，作为一名当代领导，在作决策时，除了要考虑组织的利益之外，还要考虑到组织成员的利益，即能否为组织中的个人带来价值，这种价值可以有很多种形式，是对组织成员的最好的激励方式。

所以，领导者在进行决策时，既要考虑到组织利益，又要考虑到组织个人利益，这才是作为领导的正确的决策价值观。

如果领导在每次决策时能够为组织成员考虑，实际上是在向他们传递一种信号，即这个组织愿意与员工一起发展，这也与现代组织向每位成员倡导的“与组织一起成长”相呼应，能够真正推动健康活力而充满创新精神的组织的构建。

2.领导决策的组织环境分析

领导者在进行决策时，一定要考虑组织成员对决策的态度，即他们是否对或是否会对决策的事件予以支持，我们它定义为领导决策的组织环境。

科学的领导决策必须要取得组织成员的支持，即营造好的组织环境。因为对一个组织来讲，领导决策本身并不是目的，决策的意义在于执行，才能实现决策所指向的目标，而决策的执行并不是由领导而是由组织成员来直接实施的。所以，领导就好比组织的“脑”，他来“思”，来想问题，而组织成员则是组织的“手” ，他们来“行”，来做事情；问题经过大脑想好了，必须通过手来做才能得到解决。因此，领导决策必须取得组织成员的支持才可视为好的决策，才能得以实施。

基于上文分析，如果领导有正确的决策价值观，决策时能够兼顾组织和成员的利益，那么他的决策是否能够得到组织成员的支持呢?。

大多数情况是这样的， 但是也有例外。也就是说会存在领导决策已经充分考虑到了组织中成员的利益，但是却得不到大家支持的情况。这往往是由于领导没有把其决策价值观很好的传达给组织成员，或者决策对组织成员的个人价值比较隐蔽，没有被他们理解。此时领导者所要做的就是与组织成员进行充分的沟通，使他们与自己达成共识，取得对决策的支持。

3.领导决策的组织能力评估

按照三圈理论，领导决策进行科学的价值分析，够得到组织成员的支持后，还要考虑组织是否有能力把决策的结果加以实施，我们把它定义为领导决策的组织能力评估。如果说领导决策的价值和组织环境分析是在消除实施决策的思想障碍的话，就是让组织成员“愿意”对决策加以执行；那么组织能力评估则是考虑组织是否“有能力”对决策加以实施。我们知道，做任何事情， 只有“愿意”是不够的，必须要“有能力”去做，才能够真正做好；如果缺乏做事情的能力，那么任何决策只能停留在空想或计划阶段，根本无法向前推进。所以，领导者决策时，一定要对组织进行实施决策的能力评估，确认决策后组织是有能力进行实施的。

组织能力评估，实际上是领导者作为组织的代表，对组织自身的一种认识和认知，是组织的一种“知己”，所以，领导评估所在组织能力时，一定要客观、实事求是，做出符合组织现状的科学判断。

对于一个组织来讲，它在一定发展阶段通常有既定的能力状态，如果领导决策能够征得组织成员的支持，那么组织的这种能力就可以被释放，如果领导通过对组织能力评估，认为组织有能力把决策加以实施的话，这种释放的能力就足够保障决策的顺利执行；但是如果经过组织能力评估，组织能力达不到实施决策的要求的话，这种释放的能力就不能保障决策的执行，此时就需要提升组织的能力。如果领导决策得不到支持，那么组织即使有很强的能力，也不能释放，所以无论组织评估的结果是怎样的，决策都不会得到实施。

4.领导决策之三圈理论

通过以上分析，按照三圈理论，科学的领导决策需要考虑价值、支持和能力三个要素，构建代表三要素的三个圆圈之交集，我们通常称此交集为“耐克区”。

同时， 决策三要素之间并不是简单的并列，而是有着其特定的逻辑关系。如图3所示，领导决策的价值分析、价值观是起点；科学的价值分析加上恰当的价值传递能够带来组织成员的支持，营造良好的组织环境；在此基础上，对组织进行能力提升，就能够打造胜任实施决策的组织能力，从而构建领导决策的“耐克区”，实现决策的科学性。由此也可以得到，三要素作为三圈具有并列的关系，但它们之间更重要的是从“价值”到“支持”再到“能力” 的顺次因果和逻辑关系。图中的“价值传递”和“组织提升”则是三要素之间因果逻辑关系的推动要素。所以说领导决策时价值分析是源发性的，只有带着科学的决策价值观，才能可能取得组织成员的支持，随后可能释放出胜任的组织能力；反之，后两者只能是空谈。

另外，我们可以用耐克区面积的大小来表征决策的相对质量，耐克区面积愈大，决策的质量就愈高。三个圆圈也不是静态的，而是动态的，通过圆圈的平移，可以扩大耐克区的面积。比如，将支持圆圈向左平移或将能力圆圈向右平移，即争取更多支持或加强组织能力，都能够有效地扩大耐克区的面积，从而提升决策的质量。