SPA模式，是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能有效地将顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新的供给方式，以及供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想，“快速响应“和”准确供应”是SPA模式的最核心环节。

SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）准确的翻译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。

不过需要明确的是，“全程参与”而不是“全部拥有”，这两者之间有着本质性的区别。

从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”（Vertical Integration）较为相似，但也兼有部分的“横向一体化”（Horizontal Integration）特征。

SPA的销售模式，最早是由美国的服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，这一模式从20世纪六七十年代始，就成为GAP公司业务发展的根本体制，并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。到了20世纪80年代末90年代初，凭借着这种新业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张，这种 GAP式的SPA，在世界范围内也开始得到广泛认可。

SPA模式随着市场的变迁，不断的做着改进和调整，总体上，SPA的发展阶段分为三代：

第一代就是美国GAP公司提出并发展的SPA模式；

第二代则是以优衣库（UNIQLO）品牌为代表大众基本款日本化SPA；

第三代则是将平民快速时尚发展到极致的西班牙ZARA、瑞典H&M这样的欧洲品牌。

ZARA、H&M的经营理念是在吸收美国GAP和日本UNIQLO的SPA模式优势基础上，强调对供应链的整合，开创了“平价快时尚”的模式，并基于高效的生产能力，保障产品的快速更新。

SPA模式的成功运用，为上述服装巨头带来了快速的发展及骄人的业绩，根据华通明略(Millward Brown)2010年发布的全球最具价值服装品牌榜，H&M、ZARA、GAP分别以121.31亿美元、89.86亿美元、13.21亿美元分别排在第2、3、9位。日本UNIQLO创始人柳井正在2009年《福布斯》排行榜中以61亿美元的个人财富成为日本首富。哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。

㈠前提：定位于零售商

曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式，在“耐克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等学科技术。

ZARA和LO品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。

ZARA的创始人奥尔特加 高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA定位于“价格适中的中档时装商店”。

需要特别说明的是，ZARA的母公司Inditex总部位于西班牙西北部的加利西亚省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看，西班牙拥有相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激烈。在独特的外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。ZARA公司认为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模式是非常重要的。”

1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳井正在美国考察，受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。1984年6月，首家LO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，定位于“以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。同样需要说明的是，日本纺织服装行业较为发达，从高档面料到纺织机械再到服装零售业。在20世纪90年代全球服装生产布局大变革后，中国临近日本，成为其主要供应商。

零售商的角色定位对于理解SPA模式是至关重要的。1)从全球服装生产布局和贸易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际贸易增长的主要驱动因素。在过去十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。2)大型服装零售商在增强快速反应(Quick Response，QR)中发挥着主导作用。QR是为了改善零售业与制造业之间的协作关系，以便提高对市场变化的反应速度和灵敏度。在ZARA和LO起步发展阶段，在西班牙和日本，都提供了这样的发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起QR能力。3)尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。QR终究是对市场的反应，因此，ZARA和LO这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的QR。

㈡核心：时尚转换力

ZARA和LO将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着它们能够创造潮流，即服装的时尚性。因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与生产的时尚，则是SPA模式中决定性环节的技能。

为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA和LO都没有将自身定位于价格昂贵的精品时装品牌。在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的消费信息。ZARA和LO同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场中消费者需求的理解，以最快的QR紧跟时尚。这种通过逆向一体化成为市场反应最迅速的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设计、生产与销售的方法是完全不同的。

首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。在这方面，IT系统显得尤为重要。ZARA和LO都在IT信息系统方面有着巨大的投资。奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和消费者需求之间的信息。

其次，设计能力。ZARA强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。为此，在每一个产品种类中，通常会安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。总之，ZARA设计团队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。他们不断追踪顾客的偏好，并利用其他消费信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将重复订单和新的设计传递给内部和外部供应商。这样，ZARA可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，零售店减少预测失误和库存风险。

QR有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。有意思的是，ZARA和LO在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于销售、日常开支和管理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。

㈢争议：生产能力

ZARA和LO都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用“纵向一体化”的表现。其目的，被认为是出于降低成本和低售价的考虑——由于不存在中间环节，不需要支付中间环节的佣金。遗憾的是，这种理解是致命的。
一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA和LO都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。

ZARA和LO共同的做法是：

⑴在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产。

⑵把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。

⑶更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。4)自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。

ZARA的生产一体化开始于1980年。在1990年，公司进行了大量投资与日本丰田汽车合作，在工厂中安装实施了丰田“即时生产系统”(Just in Time)。这样，员工必须学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于SPA模式的理想状态——整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。

㈣诀窍：门店展示

ZARA和LO并不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。事实上，ZARA和LO用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。它们的时尚性，全部体现在门店展示方面。

首先，ZARA和LO对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA对这种做法的观点是：

我们在重要地段投资。我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂亮的商店，里面提供最时尚的商品。但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如果他们喜欢某样东西，就必须马上购买，因为下周它可能就不在这里了。这都是为了营造一种稀缺和机会难得的氛围。

其次，ZARA和LO在门店翻新上的投资较多，也较为频繁。比如ZARA每个3、4年就会对老店进行翻新。ZARA也随着季节变化和产品更新，依靠大量门店外橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。