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战略管理理论

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1.战略管理理论的产生背景及主要理论观点

产生的背景

战略管理理论,起源于20世纪的美国,它萌芽于20年代,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。

从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看,人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于50、60年代,二战后的美国经济上出现了空前的繁荣,随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代,国际上政治、经济又出现了动荡,企业生存和发展越来越艰难。在这种新的竞争环境下,企业深切地感到,以前那种低价格必胜的原则必须改变了,已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展,企业必须从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功(产品多样化,市场多样化,投资区域多样化等),一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。但是,到了80年代,“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温,加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营,部分企业战略应用不当导致失败等原因,战略管理理论一度受到冷落。然而,到了90年代的时候,人们又开始反思战略管理理论,因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了,许多产业都成了短命产业。追其缘由,短命的根源在于缺乏战略管理,缺少长远发展的[[战略规划]。

主要理论观点

什么是战略管理呢?战略一词原来是军事术语。《中国大百科全书》中的解释是:战略是指导战争全局的方略。英语中战略叫“strategy”,在《简明不列颠百科全书》中的解释是:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。1965年,美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词,将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于战略管理的看法有两大学派,行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

这十个学派可以分成三类。从性质上看,最前面的三个学派属于说明性的学派,它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考,它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程,而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

战略管理理论的主要观点:

1、安索夫的资源配置战略理论观点

安索夫是美国国际大学的特级教授,著名的战略管理学专家。他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显著,获得“公司战略之父”的美誉。其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱,构建战略管理理论的基本框架。(注:著名管理学家钱德勒有一句名言:组织随着战略变)

2、波特的竞争战略观点

迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授,是目前世界上关于竞争战略的最高权威。同时,他还是许多一流公司、跨国企业的竞争战略顾问。

他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢?通过竞争战略达到目的。(参见:三种竞争战略)。

波特的著作《竞争策略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》被称为竞争优势三部曲。波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。哈佛大学的一位教授曾说过,世界上几乎每一位MBA毕业生都记住了波特的五种力量。波特认为,企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量,应该重点研究之:(1)新竞争者的加入(当有新人加入时,企业要做出竞争性反应,因为市场的利润蛋糕将被刮分)。(2)代用品的威胁。(3)买方讨价还价的力量(利润的升降)。(4)供应商讨价还价的力量(影响成本利润)。(5)现有竞争者的对抗力(营销、广告等策略)。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。

3、安德鲁斯的目标战略理论观点。

认为目标是第一位的,企业的目标几乎决定了一切。

2.西方最新战略管理思想

战略管理思想是指,指导战略制定实施的基本思路和观点,是企业战略管理的灵魂。目前主要有三种战略管理思想:战略联盟、战略竞标和战略再造。企业战略再造的范围是整个经营单位,关注的焦点是所有重要的核心流程,再造小组对组织结构、目标体系、激励机制、公司文化、工作流水线采取全局观念;战略再造直接与战略目标相联系;战略竞标主要有以下几层含义:竞争的对象是产品、服务和管理;目标是争做领头羊;过程是针对外部环境持续地进行;方法是比较和衡量。

战略联盟(Strategic Alliances)是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈杰尔(R.Nigel)提出的,它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争,即所谓“竞合”思想。

企业实行战略联盟的内在驱动力在于,企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处:实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。联盟的双方完全是平等互利的关系,“合则聚,不合则散”是联盟行动的基本原则。

战略联盟作为一种新兴的组织形式,既有很多成功的案例,也有许多失败的案例。据有关专家统计,战略联盟的失败率介于30%到60%之间。从众多实行战略联盟的企业实践来看,战略联盟获得成功的关键要素主要有四:一是核心优势互补;二是实力大体相当;三是市场交叉程度低;四是企业文化兼容。

3.企业战略管理理论演进与展望

战略管理理论的产生和发展只有四十多年的时间,要对理论的演进作精确的分期或阶段划分可能是困难的,因为理论的探讨有其连续性和反复性,对同一问题的探讨在不同的阶段、不同层次有联系、交叉和重叠。但理论的发展总是随实践的发展而发展,并和实践产生互动。若承认历史实践发展规律性,则战略管理理论的发展有其内在的逻辑。本文将战略管理理论的演进进行梳理,概括为早期的企业环境综合范式分析阶段,以环境适应范式为中心的分析阶段,多种范式并存阶段。

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