又到了一年一度的绩效考核时间。身为14位员工的主管，海伦一想到这件事情就头痛，因为这表示她得在繁忙的行程表里，挤出和每位下属面谈的时间、填写繁琐的表格，还得回想同事过去的表现如何，尽可能公平客观地评价，才能应付不断上门「讨债」的人资同事。现在海伦满脑子只想找出一个又快又简单的好方法，能够立刻搞定这一切！

「打考绩」这项工作之所以累人又讨厌，是因为人们往往误把「绩效考核」与「绩效管理」画上等号，以为绩效管理只是主管对员工的年度评分大会。事实上，绩效管理的范畴比绩效考核大多了，也不是由上而下的单向管理，而是一个主管与员工持续沟通的历程，透过双方不断互动合作，达到「预防疲弱表现、提升绩效」的效果。

主管一定要做的投资：管理下属的绩效

《绩效管理立即上手》指出，绩效管理是主管们应该最早进行的一项投资，因为它能够让员工了解自己应尽的本分、工作要达到什么标准，以及需要你协助的时机。这将减少中阶主管事必躬亲的机会，把时间留给真正属于自己工作范畴的事务，进而让组织运作更有效率。

绩效管理大致可分成以下3个阶段：

1.设定目标：

绩效管理的第一步，是主管和员工一起讨论、确认，员工在接下来一段时期里应该完成的任务、要做到什么程度、为何要完成这些事、何时应该完成，以及其他特定事项，例如员工能自行决定权限的范围。

学术研究证实，设定目标有助于提升绩效。只是双方有时候对于目标的细节看法、认定不同，因此主管有义务要透过面谈，与员工达成共识。

主管可以透过一对一会谈，也可以利用团体会议下达任务，会后再个别会谈。《上下管理，让你更成功》建议，绩效目标要明确、可衡量，更要够务实，避免设定一个遥不可及的标准，打击下属的行动力。当然，也别忘了和下属谈谈可能遇到的障碍或挑战，适时提出建议，让对方做好心理准备。

2.持续回馈：

设定完目标后，下一步不是把这份文件归档、束之高阁，而是要根据这个共识，在接下来的工作过程中不断提出回馈。这是一个双向的程序，用来追踪进度、找出绩效障碍，提供双方实践目标所需的资讯。

给予意见反馈的场合可以是正式的单独会谈或团体会议，或者主管平常也能在办公室到处走走与大家闲聊，目的都是让下属随时了解自己的现况，适时做出相对应的调整。

同时，主管应该为每位下属建立一份个人档案，记下绩效面谈的摘要，以及你所注意到的大小好坏事情，以便事后评估绩效时有所依据。

3.绩效考核：

经过前两阶段的准备与铺陈，主管会根据一段时间以来对员工的观察，以及彼此回馈互动的内容，对下属进行考核。理想状况下，员工对于自己的表现大多心中有底，最后结果通常不会有太大的意外。

中阶主管可掌握两种心态，确保绩效考核具有价值。一是自己的角色是协助者和问题解决者，而非评估者；二是让双方都了解考核是为了进步，不是为了惩罚。

校准你的评量标准，避免偏见作祟

要特别注意的是，虽然主管的考核标准是依据具体的事件和素材，但是为了更进一步确保公平公正，可效法Google「绩效校准」做法：先由直属主管给予下属评分建议，再交由性质近似团队的主管交叉比对，最终一起考核隶属不同团队、但工作性质类似的所有员工。

Google资深人资长拉兹洛‧博克（Laszlo Bock）指出，绩效校准的作用有点像是，在面试后，让几位面试官参考彼此的纪录，目的都是要破除个人偏见，避免同一等级的表现，因为各自主管的认定不同，最终得到了不同的零分。

Google考核制度得到员工的认同度，高于其他企业一倍，关键因素便在于绩效校准。主管也可以透过避开考核常见的几个错误，为自己进行绩效校准，客观地评量员工表现。

你觉得自己很公平吗？小心你的内心偏见！

主管在评量绩效时，都希望能够做到理性、公平，但是难免会受到记忆或偏好的影响。以下是几个常见的偏见，主管可在考评前事先留意这些现象，导正自己心中的天平。

光环效应/ 犄角效应（Halo Effect / Horns Effect）：

当主管对一个人印象好，就会给他一个像是天使的光环，对方的所作所为都很容易得到过高的评价。反之，有些下属在主管心中有如头上长了恶魔犄角，就算他表现不错，也会视而不见、甚至刻意扭曲。

近因效应（Recency Effect）：

人们通常会以最近一次相处的感受，做为对他人的整体印象。假设打考绩的日子为7月1日，主管可能会以下属5、6月份的表现来评量。要避免近因效应影响，主管最好在整段工作期间都勤加记录，以留下可参考的资料。

集中趋势（Central Tendency）：

很多跟下属不熟或未善尽本分的主管，经常会因为不知道如何判断员工表现，最后干脆保守行事，通通评为中等。这不仅有损主管的信用和判断力，也无法区别下属表现的好坏，甚至让优秀员工感觉不受尊重。

基本归因偏误（Fundamental Attribution Error）：

主管在评断员工的言行和绩效时，可能会过度聚焦在对方的性格或能力，忽略了也会影响其工作表现的环境因素。例如，A员工性格不拘小节，主管心里就默默认定，上次提案出包一定是他粗心大意所致，自动排除掉其他可能的原因。